文/圖 本刊撰稿人 唐東東

　　

　　作為通威股份有限公司（簡稱“通威”）總裁，嚴虎在媒體上的出鏡率并不高，他跟公司董事長劉漢元之間的分工似乎很明確——你主外，我主內；你管戰略，我管執行。雙方的配合應該早已很默契，要不三年半前劉漢元也不會盛情邀請其回歸，并為其擔任總裁開出了優厚的條件。

　　

　　通威內部對嚴虎不陌生，早在1999年嚴虎就已出任通威集團總會計師，其后擔任通威董事、總會計師，直到2005年他離職加盟新希望集團。嚴虎的工作履歷非常豐富，跨度涵括醫藥行業、機械行業和飼料行業，歷任央企、外企、民企的總會計師、財務總監或副總裁一職，但幾乎沒有獨立管理企業的經歷，也沒有一線的實戰經驗，因此出任通威總裁后也受到質疑，甚至行業中有人稱不用怕，嚴虎不懂營銷。通威董事會則力挺稱其具備了一名合格總經理的綜合素質。

　　

　　嚴虎管理下的通威，開始了由制造商向服務商的轉型之變，方式方法簡單來說，就是擁抱變革，這也是嚴虎帶給通威最大的變化。事實證明，嚴虎回歸后的通威在慢慢蘇醒，而且這種勢頭讓業內同行都能清晰感受到，從2011年實施變革開始，由上年的水產銷量下降9%（同行是增長50%左右）回彈到恢復18%的增長，2012年又上升到29%，2013年預估比同行多10%以上的增長比例。2014年初，通威發布公告稱預計2013年1-12月實現歸屬于上市公司股東的凈利潤比上年同期增長200%以上。數據，足以說明通威董事會當初的決策并沒有錯，而此前看似保不住的水產料銷售王座結果仍繼續保持。

　　

　　現在，嚴虎已厘清通威的發展架構，反映在經營上是5年計劃中余下的兩年都會沿用2013年的經營方針，繼續將“各種資源聚焦集中、專業化經營、執行到位、嚴格實行、有效經營”。根據與劉漢元之間的君子協議，嚴虎將在2015年后卸任通威總裁一職。一直以來，嚴虎都按職業經理人定位自己，其多樣的工作履歷很好的詮釋了這種追求。相比坐享其成，嚴虎更愿意成為麻煩解決者，每每成功后再華麗轉身，他很享受這份艱辛和喜悅。

　　

　　解讀嚴虎的通威之道，應該有兩個維度——其一，他在轉型的節點上，給通威植入了哪些基因，搭建了怎樣的架構？其二，給當前飼料企業老板們一個啟示，銷售型或技術型企業管理者或許已存在局限性，企業未來靠誰引領？——前者影響通威，后者影響行業。

　　

　　

　　FAM：通威每年的經營方針都有些不同，比如2011年是“變革創新迎挑戰，激情活力促增長”，2012年是“營銷終端、執行到位、有效經營”，2013年是“聚勢聚焦、執行到位、有效經營”，今年的經營方針是什么？

　　

　　嚴虎：通威連續21年居于中國水產飼料第一的位置，跟中國其它的民營企業一樣，到一定程度以后也會經歷發展和管理的瓶頸，所以民營企業每一個5年或10年都需要創新和超越。通威一直以來都是第一，往往要堅守和保持冠軍地位是很困難的事情。如果沒有持續的發展和創新，它都會懈怠，每個企業每個人都一樣，都會有這樣一個歷程。從數據和歷史也可以看到，同行企業在通威松懈的這個期間遇到很好的機會發展上市，很快接近和追上我們。因此，通威需要有所改變。

　　

　　通威的經營方針總體上來講，2011年-2015年的5年規劃大體是圍繞“創新變革”來開展工作。之所以前三年都不一樣，是因為2011年和2012年的中心重點不一樣。2011年強調整個企業從制造商轉變成服務商，營銷的觀念、思路及方法要變革；2012年側重于服務終端。按照這個路子，2013年我們在前兩年的基礎上預估會逐步有了恢復和發展。實質上來看，第一年是轉變觀念，激發活力；第二年是營銷變革，強化執行力，有效經營。經過前兩年的探索和總結，2013年提出這樣的經營方針是貼合的。往后兩年的經營方針基本上已經明確，跟2013年一樣不會再變，仍是各種資源聚焦集中、專業專注經營、執行到位、有效經營。

　　

　　 FAM： 從2013年通威的市場表現來看，您的回歸給通威帶來了很大的改變，您主要做了哪些方面的調整？

　　

　　嚴虎：第一，投資發展戰略上做了一些微調。把資金資源集中投資在主業飼料上，適度的控制了后端的食品投資，強化了前端的種苗、動保、漁業設施養殖及科研等投入，加快了海外的建設，控制了投資的進度和優化了投資的有效性

　　

　　第二，激活了團隊。通威的團隊是非常優秀的。我們片區的總經理、總部的總監，以前基本上是通威自己培養的，只有近兩年少量引進了部分公司總經理和總監，因此通威的團隊很強很穩定。在投資發展戰略清晰后首先要解決團隊的問題，但是前幾年我們飼料發展較慢，團隊培養明顯不夠，且潛力沒有完全發揮出來，于是首先做了人的工作，在加大內部選拔和培養的前提下，適度加大了外部的引進，更重要的是建立了一個公開、公平、公正的選拔機制，這勝過發獎金加年薪帶來的效果。可以很自豪地說，我們在公平方面在行業內是做得最好的。即使現在我們的管理人員收入并不是行業最高水平，但是流失的管理人員非常少，大量的同行更愿意加盟公司，所以公開的平臺、公平的機制非常重要。我的觀念是，選好人、用好人、用活人。

　　

　　第三，建立良好的薪酬激勵機制，讓員工自愿為公司工作。繼續堅持并優化獎優罰劣，按月按年實行賽馬排名的競賽體制，實行兩手抓兩手硬，高激勵、高淘汰、嚴處罰。2011年初，我們一次性將分子公司部門以上干部年薪標準提高42%，把公司利潤增長的20%用于公司管理層5年計劃中期績效分享。同時也正在積極落實高管人員的長期激勵計劃，讓大家與通威共分享共發展，不管按照發展機會還是收入效應，員工只有往前沖，晉升、晉級及收益都會快速體現，不然就會被淘汰，也會少拿錢。但是我公開向干部表達，對引進或者內部的高管，不會實行像行業近兩年盛行的區域公司與管理層股權合作經營的方式，因為不便于未來集團化發展及管理，但同時我們應在集團層面思考高管的退出、退休機制。

　　

　　第四，加大科技投入。長期堅持科研經費不封頂，加大科研投入，全面與行業產業鏈上的各類學校、科研機構及專家合作，全面提升產品質量，深化落實高質高性價比的產品定位和技術定位，通威的產品技術一定要是行業里最好的，最強的，每年在品質及技術上的投入近億元，這樣來繼續鞏固和提升質量技術的地位，增強客戶穩定性。

　　

　　第五，全面推進營銷變革。三年內我們的營銷人員幾乎增加了兩倍，由原來1000人左右增至現在的3000多人。人數增加但質量提高，三年之內除了少量優秀人員留下之外，按照新的營銷變革要求，幾乎所有人員進行了輪換和轉換，更重要的是下沉終端，在產品模式、養殖模式及營銷模式上逐步行程實現產品銷售——服務營銷——科技服務營銷——價值營銷轉型。

　　

　　第六，進一步實現經營及管理變革，進一步明確優先發展水產料，重點發展豬料、有選擇性的發展禽料。要求專業專注、聚勢聚焦集中，從產品到人員到資源到宣傳到科研等等，要求嚴格執行，不合格的砍掉，真正實現有效的銷售、有效的經營；深化總部對片區、公司的高度集中化、專業化支持服務與管控（包括技術、品控、采購、人力、財務資金等）嚴格控制風險，配合全面信息化的手段升級。我們花三年時間，投入五千萬，用了國際頂尖的甲骨文軟件系統，聘請了全球頂級的IBM做實施及管理顧問，全面推進，全面提升效率和全面控制風險。

　　

　　 FAM： 您做的改變跨度很大，說服劉主席（劉漢元）或董事會的人難度大不大？

　　

　　嚴虎：曾經有少量的不同觀點，特別是第一年度采取改革硬著陸和下猛藥，但是總體上我們的意見高度一致。首先不管是董事會還是劉主席，他們既是技術專家又是管理專家。不管是對技術還是管理都非常精通，包括為什么找我回來做總裁，因為我之前已經在這兒工作過六年，合作過六年。

　　

　　通威股份是民營上市公司中，集團與股份的五分開做得最好的公司之一，高度的獨立化經營，通威也是行業內最能夠實現兩權分離和實現職業團隊化打造的一個企業。只要能夠做得出方案，拿得出辦法，能夠說服他（劉主席），很快就能獲得批準，因為他是一個成功的企業家，他太懂了，極其聰慧，氣場極強大。所以總體上來說還是比較順利。真正的差異是，下面的管理人員過去都很優秀，要突破大家陳舊的觀念和認知是最大的阻力，但是花了近一年時間基本上都轉變過來了，不過依然任重而道遠。

　　

　　 FAM： 對于大企業來講，現在的行業大環境下修煉內功非常重要，通威在管理層的修煉方面是怎么做的？

　　

　　嚴虎：首先是不斷讓大家轉換觀念，調整心態；其次在原培訓的基礎上成立了通威大學，堅持持續的分層、分階段培訓和學習，要走出去，請進來，走出國門，放開眼界；再者要求大家擁抱變革，既要堅持傳統的精華，也要通過不斷的變革來適應經濟發展的需要；最后真正在內部管理上下功夫。

　　

　　為什么我們強調“執行到位，有效經營”，很多企業的很多制度寫得很好，但沒有執行到位，實際上我們傳統行業并不需要快速變革，更多需要執行到位。誰有強勁的團隊，誰能執行到位，誰就勝出。換種說法，就是稍加變革和創新，控制好風險，執行到位即可。當下行業變化很大，有些老板很浮躁，很多職業經理人也很浮躁，因此更要大家心定神定，堅定不移的落實到位。

　　

　　

　　 FAM： 現在企業都在提服務營銷、服務終端，也做了很多探索。就您來看，怎樣的服務方式較能起到效果？

　　

　　嚴虎：我們整個企業，要求從上到下，從原來的飼料生產制造商，轉變成一個服務商，這是我們這五年的一個規劃以及未來的方向。

　　

　　從營銷角度，我們要從產品的銷售轉向服務營銷，再到科技服務營銷，最后是價值營銷，這是銷售服務一體化的進一步的終極推進，也是營銷發展的軌跡。我們各個片區的營銷進展程度并不一致，有的在第二個階段（服務營銷），有的在第三個階段（科技服務營銷），少量在第四個階段（價值營銷）。

　　

　　什么叫服務營銷？我的理解是要真正讓我們的養殖戶和經銷商價值最大化，真正實現養殖的專業化，促進水產養殖行業走上專業化、集約化的集中轉變，真正為大眾提供安全可靠的食品，讓養殖戶在這個過程中真正提高養殖水平，提高綜合收益。一般企業認為原來只是產品銷售，現在做點調水產品、幫助養殖戶測水就是服務營銷了。其實不然，這只是第二階段的一般的服務營銷，只是做了一些圍繞養殖開展的基礎工作。

　　

　　但這個遠遠不夠，所以我們要科技服務營銷，通過種苗、餌料、水環境、動保養殖技術、養殖漁業設施等系列系統的改進，全面提升養殖效果，讓養殖高效，讓用戶真正多賺錢。

　　

　　首先，種苗上給予真正的優良品種，這方面我們一是跟科研單位合作，二是自行繁育，三是跟優秀苗企合作，多種方式使我們成為優質種苗的根據地。

　　

　　其次是水環境的護理，這一塊通威這幾年在全面加大做，包括調水產品以及底部排污技術的開發，主要從兩個方面來改良底污排放，第一是設計合理的底排污技術，不用等到年底把魚賣掉才排污，我們可以定期把底污排出；第二就是使用微生態產品，調節水質，改變土壤，變廢為寶。

　　

　　再者，如今養殖人工成本很高，勞動力很難找，那怎么辦？現在通威在自動飼喂系統等系列漁業設施化方式已經進行技術研發和儲備，今后我們可以通過針對不同地區、不同魚種的搭配，利用多方面的技術集成來全面提升效率。經過系列科技手段和方法，從傳統的提高餌料技術水平，轉換成綜合提高生產力，未來預計可提高30%甚至50%的效率，那是歷史性的創新和變革。

　　

　　但是，農民還缺資金，缺發展的規劃，缺學習成長的機會和環境，于是我們通過擔保公司、銀行以及通威大學的建立，來讓這些人為自己的未來投資發展和學習，為他們做一系列的價值提升。

　　

　　對于服務營銷，雖然我們還沒有一步到位，但不同區域幾個層面都在逐步開展，我們會一步一步推進，今后還會在發展模式和商業模式上做開發，逐漸實現與對手的差異化經營和服務。

　　

　　 FAM： 您剛提到的服務營銷主要還是針對養殖層面，對于經銷商，通威會怎么做？

　　

　　嚴虎：利用我們集團的優勢和資源，第一幫助他們去銀行融資，第二我們有專業的養殖擔保公司，全面的不賺錢幫助經銷商發展；再有就是幫助經銷商學習成長，更重要的是幫助他們轉型，發展養殖客戶，運用全面的科技服務營銷，幫經銷商開拓用戶，幫他為用戶提高產量，銷售量也就自然擴大，這樣很容易形成一個高度認可的聯盟。

　　

　　 FAM： 通威如果要服務終端，按您的想法是要集團現有資源有很緊密的合作，但據我所知通威在種苗、飼料、加工等板塊彼此間有些脫節。

　　

　　嚴虎：兩三年以前確實是這個情況，主要是我們在種苗、動保、漁業設施這塊投入的力度還不夠。但是近兩年，我們對其科研和資金的投入，加上內部的管理和整合，整合的有效性和協同性在全面提升。

　　

　　 FAM： 您認為通威當前的核心競爭力是什么？

　　

　　嚴虎：就是前面我剛剛談到的這幾點，但未來科技創新上我們會繼續探索發展，形成一些差異化的競爭；更重要的是綜合的系統性管理上拉開差距。

　　

　　中國的飼料企業初期主要靠產品，技術競爭為核心競爭力；第二階段是營銷及服務為核心競爭力；目前是系統性管理為核心競爭力（我們目前就是處在此優勢階段）；未來是發展模式，商業模式為核心競爭力；再未來是團隊和文化為核心競爭力。

　　

　　系統管理

　　

　　 FAM： 您之前主要是財務管理，現在很多企業負責人大多是技術型或銷售型，您擔任通威總裁的優勢在哪里？

　　

　　嚴虎：優勢主要是系統化的管理。中國的企業管理層有幾段發展歷程，八九十年代企業家基本是技術型，因為那個時代只要技術過關，東西都能賣得出去，所以只要你技術做得好就可以做企業領導人；后來到了第二階段，大家都在努力發展技術，都在進步，之間的差距越來越小，這時候營銷就成了主要的矛盾，出現很大一部分銷售型的老總；但是到了21世紀，已經不是單純的產品、技術或銷售上面的競爭，而是一個系統上的競爭。光靠某一個方面可能會在一定的時間里有優勢，但是很難讓企業系統性的全方位持續高速穩健發展，這時就需要系統化的管理。

　　

　　對于職業經理人來說，就必須要有全局的觀念、視野和系統的整合能力，每一項都很重要，關鍵看你怎么來平衡。我在做總裁之前從事財務工作28年，但不是簡單地搞財務，在央企、外企、大小民營企業一直都是以財務為主，同時也在抓經營、人力資源、信息化和系統方面的管理，具備了用數據說話和團隊管理的思維和能力。

　　

　　前幾年，我們的同行在營銷團隊建設和服務營銷方面還是值得我們學習的，但畢竟發展時間較短，集團化的管理手段不夠成熟，基礎不夠夯實，一旦行業快速發展，就很難適應這種發展變化。一個成熟的企業應該具有很強的抗應激能力，這就需要系統式的管理。所以我在這方面比其他人更加有優勢。如果年報下來，你可以看到我們整體的效益指標和管理指標全面提升，逐步處于行業的最好水平。

　　

　　 FAM： 財務屬于內務管理，也就是說您沒有像其他一線人員一樣貼近過市場，對行業的理解深淺會不會影響您對大局的把握？

　　

　　嚴虎：我認為短期內應該不會有影響。因為我的管理方式跟其他人不一樣，雖然我是總裁是職業經理人團隊的牽頭人，但是我各專業項的助手全部齊全，我有十幾個片區總經理，把整個市場細分，他們各管一方，很到位。而且總部的各職能總監配齊，我只需要充分發揮他們的專業技能，我起到統籌的作用就可以了，我不需要也不可能成為每一項的專家，也沒有那么多時間。而且未來一定是靠團隊的力量和協同，不是只靠哪一個人，所以眼前這個階段更多的是系統上的競爭優勢，而未來一定會上升到團隊的整體協同性上。

　　

　　曾經也有人這樣說，嚴總都沒做過銷售還能當總裁？我的回答是，雖然沒有做過銷售，但是我管理過營銷，當然我沒在一線做過銷售沒在一線做過老總，這不需要我去做，這也不是我的專長，我只要大的方向搞清楚，再發揮我的助手作用就可以了，而我更多發揮在央企、外企和集團化管理的能力即可。

　　

　　我先前都跟劉主席說好，原則上我只做5年總裁。按理說那時候我也才51歲，還有精力，但是我只做5年，把過渡期轉型做好，順利交給年輕人就可以了，未來一定讓給年輕人去做，那樣企業才有活力。一個人5年可以保持高強度工作、高激情投入，但很難保證10年還是高激情。5年以后的我可以做一些戰略層面的事情及帶一帶接班人。

　　

　　 FAM： 通威的中層干部現在都非常年輕，您給自己一個5年計劃，這種管理方式會不會給他們帶來危機感？

　　

　　嚴虎：首先我不會要求他們一定像我這樣，但方向你要知道。只要你保持激情，保持增長和發展，你干到60歲、65歲都可以，我們現在有接近70歲的，也有55歲已退休的仍在崗；但反過來說，你再年輕如果你滿足現狀，不愿意進一步發展，一樣把你換掉。這就是我們的機制，雖然我們也有一定的年齡限制，但并不是一刀切，前提是你要奮斗、你要一直前進，身體吃得消。

　　

　　如果合適我們還可以適當轉換一下崗位，逐步要實行梯度干部的形式，全部都是年齡大的不合適，全部都是年輕的也不合適，人才梯度建設很重要，總的原則是要逐步實現年輕化，但是一定是穩步推進，梯度推進。老中青三結合，承上啟下。

　　

　　 FAM： 我也聽說嚴總您是一個喜歡挑戰的人，原來去新希望是企業發展遇到問題的時候，現在回到通威，也是通威遇到瓶頸的時候。

　　

　　嚴虎：是，我一生的經歷都是喜歡挑戰、敢于挑戰，每一個階段我做好了都是華麗轉身。但是每次我都全力以赴把它做好。

　　

　　我骨子里是一個喜歡學習，喜歡挑戰和創新的人。我認為一個人一定每五年要有一個規劃（包括工作、學習和生活），雖然可能差一點達到，但至少能實現七八成，要有夢想、理想、目標、追求、要從辛苦中找到快樂和成功的喜悅。也可以總結很多經驗和失敗的教訓。人只有不斷學習、不斷提升、不斷挑戰，能力才能得到提升，否則一定會停滯不前，發展進度不會太快。

　　

　   FAM： 您的目標是什么？

　　

　　嚴虎：當然是做一個優秀的職業經理人，逐步培養一個好的職業管理團隊。每一次刷新自己的記錄是非常有意義的，人做自己想做和喜歡做的事情絕對不會累，就算身體累，心也不會累。

　　

　　

　　 FAM： 通威一直以來給行業人的感覺是在淡水魚板塊很強，但海水魚及蝦方面比較弱。現在我們也看到通威在加強海水魚和對蝦板塊的投入，對于這兩大板塊，通威有什么目標？

　　

　　嚴虎：前期是我們重視不夠，投入不夠。從2011年開始，我們意識到要真正成為水產飼料業的龍頭企業，除了淡水魚料絕對處于行業第一之外，還要涵蓋所有的水產領域，包括海水、特種魚料，所以我們加大了對特種水產的各項投入。

　　

　　眼前特種水產領域我們可能處于第四位，但是我們很快會躍進前三，目前與第三位只有幾萬噸銷量的差距。2013年這個特種領域前三位企業都大幅下降情況下，我們實現了25%的增長，蝦種苗目前反響最好。發展順利的話2014年就能躋身前三，原定是2015年一定進入前三位，但我們一定要向前三位學習。

　　

　　 FAM： 飼料集團企業現在基本都涉足種苗、飼料、動保三個領域，有些企業把種苗放在戰略性發展的位置上，通威對種苗重視程度如何？

　　

　　嚴虎：這兩年我們對種苗的投入和重視逐步提升，專門成立了蝦苗研究所、三文魚研究所和水產工程中心，這幾個都是專門圍繞種苗和養殖開展的機構，全面跟科研機構和苗種生產商合作。我們認為有些東西不需要我們去做完，只需要整合社會資源，進行產業鏈的協同。

　　

　　 FAM： 此前我們對劉主席的采訪中，他提到通威要轉型為食品供應商，目前通威相應發生了哪些改變？

　　

　　嚴虎：做食品產業鏈是我們長遠的目標，前幾年我們為了實現這個目標，速度稍微快了一些，所以在效果上并沒有如我們所愿，因此我們適度調整了節奏，但會堅定不移的走向這個方向。作為一個有責任心的大企業，一定要創安全食品，這也是未來農牧產業發展的方向之一。但是路程究竟有多長，誰也說不清，要結合中國的國情，經濟發展狀況，三農的建設等來共同評估。

　　

　　 FAM： 高明通威的開業在通威市場布局上的意義是什么？

　　

　　嚴虎：華南區的廣東市場很大，競爭也非常激烈。去年我們在華南市場的水產料總量已經居于市場首位，我們提前兩年實現了這個目標。現在為了結合市場的發展和競爭的需要，更加專注，更加細分布局的需求，就成立了高明通威，讓它高度的聚焦發展，高度的專業化運營。

　　

　　 FAM： 2013年水產飼料市場出現低潮，您對2014年水產飼料市場預判如何？企業在這個階段需要注意什么？

　　

　　嚴虎：今年這個行業仍然有很多不確定性，仍然處于很艱難的狀態，可能會比去年略好一點，但不會有太大的改變，因為是受國家經濟結構調整及行業周期調整影響，整個經濟的減速，整個消費經濟的降溫，導致了需求的減少。去年也是飼料行業連續十幾年增長后的首次下降，今年估計不會恢復到原來的增長狀態。

　　

　　但是區域之間差異也很大，華南去年是重災區，華東華中卻在大增長，今年可能會反過來。這正是每家企業練內功，講真功夫的時候。行業快速增長的時候，企業的差異性不會體現得那么明顯，越是在困難的時候，越是會體現差異性。通威的做法是，在困難的時候，適當加大投入，穩健謹慎的行進。

　　

　　 FAM： 目前大家談得比較多的是互聯網思維，您怎么看？

　　

　　嚴虎：我們也逐步在嘗試，比如說通威魚、通威飼料的網上銷售、產品的訂購、客戶的管理等等，但是我們不會簡單盲目地去追求這個概念。畢竟我們是傳統行業，有些新東西如生產自動化、營銷方式、管理信息化方面我們要與時俱進，恰如其分地穩步推進就可以了，不需要太多去炒作這個概念，趕時髦。

　　

　　關鍵字： 飼料 水產養殖

　　

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