中國水產頻道報道，隨著2013年在水產飼料板塊的高調回歸，通威再次成為行業人士關注的焦點。而近年來，其在技術板塊的種種變化和調整，也向行業宣告了通威注重人才戰略、堅持變革的決心，并為通威的高速回歸夯實了基礎。張璐自從加入通威以來，就一直受到行業的高度關注。作為通威的水產技術總監，張璐的加盟，會給通威在淡水魚料和特種水產料板塊帶來哪些改變，會給通威飼料的技術研發板塊帶來哪些新的突破？

　　

　　一向低調踏實的張璐博士，在本刊幾次三番的邀請下，于4月底通威科技大會在成都召開間隙，終于接受了采訪，交流了這一年多來的工作情況，以及關于未來通威技術研發板塊的種種想法。

　　

　　強化技術團隊，保證水產料的銷量和利潤

　　

　　《當代水產》：張博士2012年底來通威，已經一年多了，在這段時間里，您做了哪些工作，工作重點是什么呢？

　　

　　張璐：加入通威已經有一年半的時間了，目前我主要負責牽頭通威水產飼料板塊和蝦苗板塊的工作。在這段時間中，我的主要工作是梳理水產技術體系，強化公司具備優勢的板塊，調整公司比較弱勢和存在問題的板塊。這其中涉及到的不僅僅是純技術方面，更多的是整個體系以及相關人員的思維模式，相比較而言，技術方面的問題調整起來相對較快，體系和思維模式的調整相對更麻煩一些，好在現在已經基本理順了。另外一個重要工作，就是在公司原有框架的基礎上，進一步組建和強化技術團隊，并為他們盡量提供資源、平臺、待遇和發展空間等方面的支持，同時關注起其心理上的訴求，盡可能為他們創造一個滿意的工作環境。在這一年多的時間中，我們迅速組建了一直強有力的配方師團隊，到目前為止，公司配方師的數量已經翻了一倍，我們在原有技術力量的基礎上增加了十余位具有豐富經驗的行業技術精英。通威的體系和平臺很大，僅憑我一個人或幾個人的力量是遠遠不夠的，團隊的力量尤為重要。

　　

　　《當代水產》：來到通威這個新平臺，您的感覺怎么樣？您覺得您目前所工作的這個平臺，能夠給您帶來哪些方面的提升，能夠給行業帶來哪些改變？作為通威水產技術的一把手，接下來，您的工作會圍繞哪些方面展開，主要做哪些方面的研究呢？

　　

　　張璐：您客氣了，我只是一名普通的打工者，高大上的內容不是我談的，我只能談談我的一些個人感受。我是2012年12月1日正式加入通威的，應該說2010年到2012年間公司遇到了一定的困難，雖然在2012年底這種狀況已經有所好轉，但是，我感覺當時市場和行業中絕大多數同行還未意識到這一變化。大家認為的通威的強勢回歸是從2013年年中開始，市場有了比較不錯的表現之后，尤其是在行業整體不景氣的大背景之下這種變化才愈顯難得。在2012年底我加盟通威的時候，行業的判斷是公司整體還比較困難，因此幾乎所有熟悉我的人都認為我的選擇是錯誤的，過于冒險，有很多朋友甚至勸我不要妄動，穩定為主。他們認為，畢竟一個企業的現狀是由長久以來多方面的原因造成的，并不是一兩個空降兵的加盟能解決得了的，尤其是像我這么一個一無團隊、二無資源、三非川籍的技術人員，就更顯得難上加難。但是最后，基于對公司掌舵人劉漢元主席和嚴虎總裁的高度認同以及對行業發展形勢和市場競爭態勢的判斷，同時出于個人原因，我最終還是選擇了走出這一步。坦白來講，這一步邁的非常艱難也非常糾結，因為我對老東家有很深的感情，但是，有很多事情往往不能盡如人意……

　　

　　過來通威工作之后，就我個人而言，對目前的工作狀態還是很滿意的。無論在工作中還是與同事的相處上都很順暢，大家都配合得很好，而且公司同事都非常敬業，執行力非常強。同時劉主席和嚴總裁都給予我充分的信任和高度的支持。以前我是以技術為主兼帶技術管理，現在是以技術管理為主，兼顧技術。總的來說，通威給了我很大的發展平臺和發揮空間，自已的視野開闊很多，信息量和資源量很大，也學到了更多的東西。

　　

　　目前的研發工作主要集中在新原料的評估和應用，精準營養需求和消化率等基礎研究，功能性添加劑作用效果和作用機理研究；養殖技術、養殖模式和漁業工程技術等方面。但是最主要的精力還是要保證整個股份公司水產飼料的銷量和利潤（笑）。2013年我一直是在邊適應、邊調整、邊改善，還好結果還算可以，希望2014年能夠更好一些。

　　

　　通威的飼料事業版圖還是會以淡水魚料為主

　　

　　《當代水產》：我們都知道，張博士以前對海水魚和特種魚料這塊頗有研究和建樹。當初，您過來通威后，大家都覺得劉漢元董事長是想通過您，在海水魚板塊有所發展，不知道事實是否如此？今年通威在特種水產料板塊的情況如何？

　　

　　張璐：（笑）我之前做海水魚料和特種魚料是比較多，因此很多朋友經常把我和海水魚料、特種魚料對號入座，甚至認為我到哪里去就一定會著力發展這兩種料。這個可能是長久以來外界對我形成的一種固化的印象，就好像我們看久了電視就認為六小齡童只適合演猴子，葛優只能演喜劇一樣，這都是思維上過度定位造成的后果。

　　

　　其實除了珠三角的海鱸料和華南的金鯧料之外，華南地區的生魚、黃顙、塘鲺、羅非、蛙料、太陽魚；江浙和福建的白魚、黃顙、大黃魚、草魚、青魚等我都在做，包括念博士時就一直在幫浙江公司做蝦料。但是不同的品種有不同的做法，一個公司的系統特點、市場定位和資源分配等會很大程度上影響產品的市場表現和推進速度。劉主席肯定是想我在海水魚料、蝦料等特種料上幫助公司做大做強，因此2013年我的精力主要集中在特種水產料和大華南區域的淡水魚料。但是我認為，以劉主席的格局來說，不會只局限在這塊小眾市場上。畢竟海水料的板塊太小了，雖然其盈利能力較強，對上市公司的利潤和毛利率是很好的補充，但是和巨大的淡水魚料市場比起來仍相差甚遠，淡水魚料才是通威的主業。如果只是定位找我來幫公司多做幾十萬噸特種料，這件事情不論是對劉主席還是對我自己來說都沒有什么吸引力，我也沒有必要放棄之前那么優秀的一個體系來到這邊重新開始，這可能也是今年調整我負責整個公司水產料的原因吧。其實，嚴格來說，在我看來，公司在淡水魚料上的系統問題還是很多的，還有很大的可以做強的空間，而在特種水產料方面需要改善的地方就更多了。

　　

　　目前我的思路是集中精力優先保證并擴大公司在淡水魚料板塊的優勢地位，特種水產料板塊加大發展力度，爭取在2015年底進入前三甲，具體發展哪個區域和哪種品種，要全面評估公司的在該版塊的優劣勢和具體的市場定位思路而定。今年通威在特種水產料板塊的增長還可以，到5月底同比增長了40%左右，2015年底擠進前三甲的定位有可能可以提前完成。

　　

　　現在我更多是從事技術管理類工作，而不再是一個單純的海水魚料配方師（笑）。其實我認為，無論是海水魚料還是淡水魚料、蝦料，在研發和應用技術方面并沒有實質性的差別，有很多經驗和技巧可以融會貫通。從根本上講，是萬變不離其宗的，只要把握住其本質，站在專業的角度，以科學的思維方式和思維方法去處理問題就可以了。而且，現在最需要我做的事情是找到合適的人、為他們搭好平臺、配置好資源，而不再是我自己能夠負責多少家公司的配方，目前通威股份有90余家公司，僅靠我個人的力量是管不過來的。

　　

　　《當代水產》：如今您已經是通威的水產技術總監，把控著通威水產飼料的核心技術甚至發展方向，通威作為全國乃至全世界銷量最大的水產飼料企業，想必劉漢元董事長對您的期望值很高，可否談談，劉老板對如今的通威水產技術板塊，有哪些預期？

　　

　　張璐：劉主席是通威的靈魂人物，又是非常強的技術專家，同時對屬下的要求也非常高，他的期望往往會給人很大的壓力（笑）。期望肯定是會有一些，但那應該是今后很長一段時期內的事情了，我認為只要現在我做的事情方向是明確的，看準了方向，一步一步去做就行了，沒有必要考慮太多領導的期望值，那樣只會增加自己的壓力甚至束手束腳，因此現階段我只想安心做好自己的本職工作，在力所能及的情況下，盡量擴大通威在水產料板塊的領先地位，逐步縮小和特種水產料三大品牌的差距。

　　

　　《當代水產》：我們都知道，劉董事長十分重視技術，所以通威也擁有一個十分強勢的研發團隊，可否給大家介紹下目前通威整個技術板塊的情況，讓大家對通威多一些的了解?

　　

　　張璐：通威的技術中心是國家認定的第一批國家級企業技術中心，目前下屬十一家研究所和分子公司，具體包括：水產研究所、特種水產研究所、畜禽研究所、動物保健研究所、海水種苗研究所（蝦苗）、水產工程中心（水產種苗公司）、設施漁業工程研究所、水產科技公司、三文魚研究所、國家級檢測中心、通威動物營養公司（外銷預混料），每個單位都有各自的專業團隊和明確的研發領域，合計有300多位技術人員，其中碩博士130人左右，博士接近20人。其中，通威檢測中心是飼料行業首批國家級的檢測中心和農業部重點實驗室，其出具的檢測報告在全球58個國家互認。

　　

　　技術過硬不一定能夠成為一名合格的配方師

　　

　　《當代水產》：張博士從事飼料營養的學習和研究多年，您身邊的朋友很多也都是各個企業的技術主管和配方師，您覺得怎樣才能做好配方師的工作呢？

　　

　　張璐：畢業之后參加工作也有8年時間了，我感覺做這一行我最大的收獲就是結交一群很好的朋友，其中不乏各家企業的技術主管或老總，他們都非常優秀，每個人身上都有很多值得我學習的地方，同時，大家都能夠在保持原則和底線的基礎上充分開放和交流，遇到問題時又能相互幫助，這是非常難得的。至于怎么樣才能做一個好的配方師，很多場合很多專家都已經講過了，我就不再老調重彈了吧。做配方師這個事情說起來容易，但是要做好確實壓力不小，總的來說，我認為技術過關僅是最基礎的要求，技術好不一定就能夠成為一名好的配方師，思維方式、做事方法、溝通協調能力等綜合素質有時更為重要。

　　

　　關于中小飼料企業生存、發展問題

　　

　　《當代水產》：對于目前的中小型企業來說，他們在采購和技術研發這塊都不占優勢，面對大的飼料集團之間越來越激烈的競爭，他們將如何生存和立足，可否談談您的看法和建議。

　　

　　張璐：總的來講，我認為接下來的幾年，中小型飼料企業的壓力確實會更大一些，行業整合速度有可能會比前幾年還要快。至于中小型企業如何發展，我認為今后可能更多的是兩條路：

　　

　　一、在企業做到一定程度之后主動與大型集團以各種形式聯合或合作，今后可能會有相當一部分企業走上這條路。其實這也是一條比較理想的生存和立足之道。只不過目前大多數飼料企業還是由第一代創業的老板在管理，他們往往對自己一手創立的企業有非常深厚并且獨特的感情，同時再加上受中國傳統文化的影響，相當一部分人不到萬不得已的情況下不會走這一步。但是，隨著社會的發展和行業競爭的加劇，以及更多具有新觀念的第二代年輕老板走上歷史的舞臺，走這種合作模式的企業可能會越來越多。

　　

　　二、堅持自己的特色，避開大型集團的鋒芒，尋求差異化發展。關于這個話題，這幾年很多專家都在反復提，但是，據我觀察，在具體操作中如何實現差異化，要在哪些關鍵點實現差異化，相當一部分企業沒想清楚。真正在進行差異化發展或者實現了差異化的企業，存在，但是很少。同時我認為，目前有些企業的差異化只是在一些認識上或者做法具備一定的先發優勢，并沒有真正形成門檻。不過坦白講，這個階段能做到這一步已經很不容易了，畢竟飼料行業是一個充分競爭、產品高度雷同的行業，任何一個環節上的差異化或創新都需要付出很大的精力和財力才有可能會獲得回報。差異化聽起來很美，但是要真正實現還有很多的認知層面的問題要解決，認知層面的問題解決之后，才進入到操作層面，具體操作過程中能否切實落地，落地后能否有信心堅持到成功，都是不小的挑戰，并不是幾句話，三年兩年就能夠解決的。因此，建議有心走差異化發展線路的企業，一定要首先想清楚自己和其它企業相比，優劣勢在何處，能夠做出差異的地方又在哪里，而且要充分預估在實施差異化的過程中的可能出現的問題并做好充足的心理準備，我之前看到過一些企業在實施差異化發展過程中的糾結和反復，相當一部分在這個過程中由于對困難預估不足而選擇了主動放棄，最終回到了常規戰的行列。從長遠來講，差異化一定是一個系統配合的問題，從目前的行業成熟度來看，短期內一些關鍵點的差異化，比如產品定位和產品品質的差異化等，仍然會有一定的市場空間，但是如果不能形成核心技術競爭力，這種差異化很難形成排他性。

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