中國水產頻道獨家報道，“泰昆只有三個月自生自滅的時間”，然，18年前的“預言”并未一語成讖。

　　

　　1996年，一家負債146%的虧損國企和一家年盈利12萬的微利國企，交到了時任糧食局副局長的28歲的梁建疆手里，其重組兩家企業成立現在的新疆泰昆集團股份有限公司（以下簡稱“泰昆”或“新疆泰昆”），并擔任集團董事長。作為國企改制，而領頭人為政府官員無企業管理的經驗，泰昆的未來面臨質疑無可厚非。

　　

　　一個蓋棺定論的說法：一群烏合之眾，一個爛臟企業，能走幾天？但可以看到，盡管中途也經歷了改制和分家，泰昆并沒有倒下，反而壯大。時至今日，泰昆已形成西北地區最完整的農牧產業鏈，重點涉足油脂、飼料、食品三大經營板塊，2013年銷售額接近25億元，預計2014年可達到30-35億元。

　　

　　三大板塊中，食品方面，泰昆率先在新疆進行雞產業一條龍經營，在全疆擁有帕戈郎雞肉銷售專營店110家，覆蓋全疆90%的縣市級市場，專柜830家，覆蓋全疆60%的鄉鎮級消費市場；飼料方面，主要經營雞料、反芻料、水產料，2013年銷量46萬噸，2014年預計可達60萬噸，目前泰昆市場占有率35%以上，水產飼料銷量在疆內首屈一指；油脂方面，2013-2014榨季加工棉籽近40萬噸，未來3-5年，加工規模將達到80-100萬噸，可向市場供應高蛋白棉粕40-50萬噸，占新疆20%的份額。

　　

　　18年，對于人而言為成年之時，一直抱著“先學生后老師”態度的泰昆，現在終于有足夠的底氣“高調”一把。8月10日，泰昆舉辦了“高蛋白棉粕試驗成果專家鑒定會暨棉粕應用”研討會，邀請了麥康森、葉元土、譚北平等眾多水產動物營養飼料界大咖，以及通威股份、廣東海大集團股份有限公司等15家飼料企業出席會議。會上，梁建疆對泰昆的發展進行了新的定位——泰昆將成為全國最優植物蛋白供應商，向中亞、澳大利亞等棉籽主產國探索進口加工，盡可能實現蛋白資源進口多元化，意味著泰昆接下來會側重油脂板塊業務。

　　

　　不得不說，當下的泰昆，雙手分握原料端和消費端形成產業鏈通路，成為農牧行業的巨鱷只待時日。

　　

　　“3月倒”未成真

　　

　　FAM：可以向讀者介紹一下泰昆集團的建立以及您的創業經歷嗎？

　　

　　梁建疆：泰昆的前身的是兩家盈利能力極弱的國有企業，1996年時其中一家已經負債146%，靠著貸款勉強維持，另一家則是盈利12萬元/年的微利企業。當時政府有意向把兩個企業合并組建，而我28歲當了糧食局副局長，在崗位上工作的四五年，感覺政府工作不適合自己，想下海發展企業，讓自己有個新活法，我當時也不希望民族飼料工業被正大等外資企業占領了，想做一個新疆本土的真正的飼料企業，就擔任了泰昆的董事長。當時正處于下崗就業潮，員工迫切需要找到自己新的飯碗，員工也比較支持組建集團。

　　

　　泰昆創立之初，所謂之“集團”都是打引號的集團，稱為“集團”是為了和正大要競爭。我們當時提出的口號就是像正大學習，學習他們的管理，學習他們的營銷；建司五年后，我們也提出“先當學生后當老師”，要超越，不能永遠在后面跑。

　　

　　在公司成立之初，也有許多負面的意見，例如當時正大看到我們國有企業組建的時候，給我們泰昆提了三條意見，第一泰昆是兩個國有企業組建，一般一個國有企業就很難改革，兩個國有企業肯定搞不到一起去，而且當時的國有企業和正大競爭都是以失敗告終；第二個泰昆選的是政府官員來經營企業，而政府官員往往又不懂企業管理；第三個是蓋棺定論——只有三個月自生自滅的時間。

　　

　　當時剛剛組建一個月，他們作為外資企業給我們下這個定論，也是從另一面給我們勇氣堅持下去。

　　

　　第二個事件是，泰昆剛組建時，我想進行一條龍生產，就想先建種雞場，但是苦于資金限制，就到自治區找我的主管局借錢。當時直接管我的一個副廳級領導說了一句話——“一群烏合之眾，一個爛臟企業，就算你梁建疆是個人物，看能走幾天。”我的上級朋友也并不看好泰昆的發展。

　　

　　今天你們可以看到，整整十八年過去了，盡管中途也經歷了改制和分家，我們不但沒有倒下，反而壯大。

　　

　　FAM：公司重組之后，在管理上做了哪些改變？成效如何呢？

　　

　　梁建疆：當時我們的定位很簡單，管理上向正大、希望、四川巨星等外企或民營企業學習，泰昆雖然是國企，但是要走一個雜交優勢，不能再用國企的管理辦法。至于管理和經營，最初是邊摸索邊前進的道路，靠科學不多，更多的是靠激情和勇氣走下來。

　　

　　從現在回過頭去看，以前的改變不算什么，但是在當時是很好的，我們主要有兩個思路，一是在質量管理上向正大學習，把公司內部的品質控制管理體系建立起來，從配方、原料的采購到成品的外銷的整個內控體系都是嚴格化的，所以我們的產品質量、外觀顏色都比較好，當時也有競爭對手反過來研究我們是怎么做的；第二是提出產業鏈發展，我們建了一個小食品廠進行肉雞加工銷售，在1996年就提出最低保護價收購，養殖戶用我們的雞苗、飼料，在養殖戶商品雞賣不掉的情況下，按最低保護價收購，我們是在新疆雞產業一條龍第一家。我認為，這對促進新疆雞產業的快速發展是很有幫助的。最初，飼料方面主要是經營雞飼料和水產料，原先水產料以賒銷為主，重組后改革了應收款管理辦法，優化了客戶，部分賒銷大戶就甩出去了，口碑也慢慢建立起來，不僅在新疆銷售，還可以往西藏、寧夏、青海輸送。

　　

　　公司1996年7月18日成立，我們當年就盈利了，盡管是微利。第二年盈利兩百多萬元，第三年接近五百萬元，第四年盈利九百多萬，呈連年快速增長的態勢。那時候飼料比現在要好盈利。

　　

　　做全國最優植物蛋白供應商

　　

　　FAM：您能否簡單介紹一下新疆的棉粕資源呢？為什么泰昆一直提倡生產高蛋白棉粕呢？

　　

　　梁建疆：油脂版塊是今后發展的重點，新疆有豐富的棉花資源，是世界主產棉區之一，棉籽總產量500萬噸以上，可以產油脂棉蛋白200萬噸以上。2013-2014榨季我們加工棉籽近40萬噸，未來3-5年，我們的加工規模將達到80-100萬噸，可向市場供應高蛋白棉粕40-50萬噸，占新疆20%的份額。

　　

　　現在，高蛋白棉粕的技術已經很穩定，在有高吸收率的同時，很多指標都已經優于豆粕了。另外，新疆的棉粕大概有75-80%賣往內地，運輸成本相對較高，生產高蛋白棉粕，可以把精華的部分給客戶，無效部分原料留在新疆，以更少的運輸空間和運輸費用、比較合理的方式送往內地。

　　

　　FAM：泰昆在棉粕版塊的主要競爭力是什么呢？

　　

　　梁建疆：泰昆從2001年開始生產棉粕，2003年，當新疆棉粕主要以38%-39%蛋白時，我們便開始研究46%蛋白的棉粕生產。隨著客戶的需求發展，棉粕行業的蛋白含量一直在提高，而我們一直在高蛋白棉粕方面領先于行業，現在別人可以把46%蛋白的棉粕質量做穩定時，我們已經可以做到52%的棉粕，今年可以開始生產56%蛋白的棉粕。我們在高蛋白棉粕的研發上已經有11年的經驗了，46%的葵仁粕已經有了4年的生產經驗，高蛋白棉粕穩定在50%-56%，具備加工60萬噸棉籽的規模。

　　

　　對我們泰昆來說，我們一直倡導把客戶價值放在第一位，員工價值第二，股東價值第三。而棉粕生產技術的競爭力是保持產品穩定性，這需要長期的技術積累，高蛋白棉粕的生產最初很容易遇到的問題是，一旦蛋白超過46%之后，蛋白含量就十分不穩定，主要是脫殼程度和油之間的平衡控制難度很大，高蛋白生產工藝要求員工素質要高，工藝配合性要好；再一個是市場問題，當你生產出高蛋白棉粕時，客戶也不一定愿意花較高的價格購買。尤其是前幾年飼料盈利較好時，成本并不是問題，那時候客戶很難重視高蛋白植物原料的使用。

　　

　　現在依舊存在很多棉粕質量不穩定的現象，一是因為很多油脂企業覺得榨油廠就是以榨油為主，并不關心榨完油之后的產品好壞，過去蛋白含量時高時低也不重視，這主要是觀念問題；另外，部分企業也覺得生產低蛋白更容易，并且低蛋白含殼多，利潤較高，所以他們更愿意生產低蛋白棉粕。

　　

　　FAM：泰昆在高蛋白棉粕上一直處于領先地位，而此次研討會一改泰昆以往低調的風格，是否在營銷策略上有所轉變呢？

　　

　　梁建疆：在行業內我們是相對低調的企業，盡管也參加很多行業內的研討會，但是我們的干部都不太善于去宣傳我們自己。這次會議是我們第一次高調，目的也是為了交流，我們要敢于和行業內一流的專家交流，連美國邦吉都要找我們來合作，說明我們的技術是很不錯的。

　　

　　2011年，我就對油脂板塊提出三個“價值”——價值采購、價值加工、價值營銷。價值采購就是說在原料采購上性價比高的時候，要愿意花更高的錢去買棉籽，我們要用價值進行采購，不要用價格采購；在加工上面來講，我們盡可能加工高蛋白，高附加值的產品，不做低端的，這就是往價值加工上去做，尋求工藝技術的改進；價值營銷是說我們要找對附加值最高的客戶，識貨的人，2011年我舉了一個最簡單的例子，就是你不要給那些想住招待所的人推薦五星級的賓館，你只要給他推銷了，他會恨你一輩子，因為他嫌你貴。我們要明白客戶需求不一樣，現在關鍵是找對客戶，而不是滿世界去賣產品，所以價值營銷的核心是鎖定目標客戶，我們這次也就請了15家企業過來參會。

　　

　　另外，也希望大家了解到高蛋白棉粕的真正價值，并探討如何使用好高蛋白棉粕這個原料，當前我們飼料業的問題好東西大家不知道，沒用好，價值沒有發揮，這種研討會有專家有企業一起探討才好。

　　

　　當然作為新疆人來講，新疆棉花是個大產業，希望內地和棉花有關系的企業都關注這個產業，幫助把棉花產業在全國做好，這對新疆棉花產業的經濟是有幫助的。因為畢竟棉粕占了很大份額，棉籽占了所有籽棉的60%，棉花才占40%，那么這60%重量的東西如果附加值能夠上去，對整個棉花產業的價值有提升，整個產業鏈條的所有企業都可以分享到成果。

　　

　　FAM：您談到泰昆以后將會更側重油脂，對油脂板塊的前景和定位是怎么樣的呢？

　　

　　梁建疆：在銷量上，我們希望3-5年之內做到80-100萬噸；第二個要多元化，包括多元化的國家性和多元化的品種性。因為新疆的棉籽還是有限的，油葵子最多是在歐共體、烏克蘭和阿根廷及哈薩克斯坦，棉籽主要在中亞烏茲別克、印度、澳大利亞、美國和巴基斯坦。我們在考慮如何整合周邊的棉籽資源，原來是我們有點限制，人家也限制我們�？赡芟拗茰p少以后，我們可以增加更多的蛋白資源，不能光寄托在美國和巴西的大豆上，單一品種單一國家很容易被操控，這也是我們立志做的事情，所以做最優植物蛋白的供應商是我們的定位。

　　

　　產業鏈經營經驗分享

　　

　　FAM：集團擁有目前國內農牧行業最完整的產業鏈結構，您認為實現產業鏈運營的關鍵點有哪些？在水產行業也有很多企業做個產業鏈的探索，但并沒能將產業鏈上的各環節真正整合到一起，您認為這是各產業自身的特點所限制，還是其它原因？

　　

　　梁建疆：農牧企業按全產業鏈的發展模式運營，打造終端畜產品的安全、質量、成本競爭力，需思考、把控以下關鍵點：

　　

　　首先，要選擇運作全產業鏈的區位：周邊有畜產品銷售、消費轉化的下游、市場、客戶。

　　

　　第二，周邊有足夠成本優勢的原料，例如產業鏈運作所需經營、管理、技術專業人才，周邊具備可配置、整合、利用的資源：產業鏈上下游軟硬件的投資、建設、配套以及土地、環境、勞動力、生產資料。

　　

　　第三，聚焦、近距離、全產業上下游配套打造產業聚落，建立全產業聚合效應，確立成本優勢；取消一切多余的中間交易環節，讓產業鏈之間產品與信息無縫高效流轉；建立內部市場化結算考核機制，適度引入外部市場競爭機制，避免全產業鏈的內部計劃經濟（國企化）。

　　

　　第四，做好全產業上下游的分工、整合、利益分配，飼料、孵化、屠宰等環節比較適合公司投資經營，并且要實現規模化、自動化、現代化。種畜禽、商品畜禽適合農戶或農場主、合作社等參與投資經營。

　　

　　公司作為組織者，要合理分配利益，并且要整合優質資源，引進先進技術，重點扶持發展的薄弱環節，適當在資源、利益、人才方面給予傾斜。

　　

　　第五，建立終端產品的渠道網絡及品牌，提升產業鏈終端產品的品牌附加值。近距離市場冰鮮品戰略是確立區域市場一條龍企業競爭優勢的關鍵。食品質量安全是不可逾越的底線，關系企業安危。

　　

　　第六，全產業鏈運作定位、聚焦明確后，關鍵在于堅持，無論行業周期價格波動、重大行業事件影響，都應堅定、堅信、堅持。需要在產品、服務方面不斷從適應消費需到引導消費、再到創造客戶需求方面改進、升級。

　　

　　FAM：集團現在的產業鏈集中在畜禽板塊，水產方面有無產業鏈運作的計劃？

　　

　　梁建疆：2009年開始，疆內的水產品已出現供大于求的局面，養殖風險急劇加大，泰昆開始謀劃水產品虛擬產業鏈的運作、打造水產品外銷的平臺，解決終端銷售通路的問題；通過對西北5省的市場調研，召開了西北水產行業高峰論壇，整合了甘肅、青海、西藏三省的水產品物流商，確立了外銷思路，開始與同是水產品過剩的寧夏、內蒙、河南、陜西、遼寧、天津等省市在銷售通路上展開競爭，并開始引導養殖戶在產品結構，養殖模式等方面進行調整以適應競爭需要，并獲得較好的效果。

　　

　　FAM：集團在新疆以專賣店等形式銷售“帕戈郎”品牌食品，目前專賣店、專銷點等開設規模如何？接下來有何計劃？

　　

　　梁建疆：我們的畜禽食品事業線是結合新疆多民族區域肉類消費習慣，提出努力“打造中國第一清真雞肉品牌”目標，重點開發“帕戈郎”品牌，目前在全疆擁有帕戈郎雞肉銷售專營店110家，覆蓋全疆90%的縣市級市場，專柜830家，覆蓋全疆60%的鄉鎮級消費市場。

　　

　　計劃到2017年，帕戈郎品牌增至專營店180家，專柜增至2000家，新增專營店的建設主要圍繞烏魯木齊市周圍300公里范圍以內，借助工廠的區域獨特優勢，建設冰鮮品的專賣店或大型超市的店中店的方式達成。

　　

　　專柜開發主要通過兩種方式，其一，烏魯木齊市周邊300公里以內開發冰鮮品社區網點和農貿網點；其二，外圍區域進一步深入開發凍品的鄉鎮巴扎、社區菜店等網點，讓消費者真正感受到看得到、方便買得到的渠道網絡。

　　

　　FAM：專賣店是集團自己投資嗎？其它的銷售形式呢？每家專賣店大致配置、投入等需要多少，盈利模式如何？相比之下，專賣店、專柜或專銷點哪種方式的盈利能力更強？

　　

　　梁建疆：泰昆在地州開設的有8家旗艦店，主體是公司負責裝修費用，客戶負責經營的模式。公司設計統一的VI、統一的店內裝修、統一陳列、統一冰柜，統一形象。專營店按照公司旗艦店的標準以及VI形象自行進行店面裝修，公司提供店面裝修費用、店面經營指導及廣告宣傳費用支持，每個專賣店面積不小于12平米，配有店招內外各一塊、店內配有VCD、電視、冰柜、店員一名，每家專營店需投入資金10-15萬元，每個店面年銷售量80-300噸不等，年利潤大約為6-18萬元。

　　

　　專柜渠道是公司產品嫁接市場中現有的超市、肉菜店銷售。為了利于公司產品成列品牌宣傳，評估較好的渠道由公司投入專柜一臺（每臺2500元），目前合計投入400臺共100萬元，每個專柜年銷售量3噸—20噸不等，專柜年利潤在1-2萬元左右。

　　

　　專營店和專柜相比來說，專營店是公司經過評估篩選之后進行合作的代理商開設的一家形象店面，主要用于區域性品牌形象宣傳，中心城區家庭消費、餐飲及社團客戶的開發，并為鄉鎮社區專柜網點的開發提供配送服務；而專柜是選擇正在經營的優勢店面洽談，進行產品嫁接供貨合作，主要是針對鄉鎮社區小范圍的家庭消費及部分餐飲消費市場，專柜屬于專營店的二級分銷主要以零售為主。

　　

　　FAM：現在生鮮電子商務流行，集團有無計劃依托線下的資源開展生鮮電商？

　　

　　梁建疆：由于生鮮產品儲存物流的特殊性及新疆消費者傳統超市、農貿市場購買肉類產品的習慣，目前暫時還沒有開發電商業務，僅僅借助烏魯木齊市電商平臺初步嘗試凍品雞肉產品的宣傳銷售，同時也在關注并學習內地同行業生鮮電商的運作情況。

　　

　　全疆水產料容量18萬噸

　　

　　FAM：相比全國其它的飼料市場，您認為西北飼料市場有何特點？西北飼料市場中，本土企業受外來企業的沖擊情況如何？

　　

　　梁建疆：西北地區飼料分布主要是在寧夏、新疆、陜西等地，主要養殖品種是鯉魚、草魚、鳙魚、鰱魚及少數名特優魚類。

　　

　　北疆主要有三種養殖模式：鯉魚、草魚套養花白鰱鯽魚；草魚單養套花白鰱鯽魚；鯉魚單養套花白鰱鯽魚；南疆主要是草魚單養套花白鰱（阿克蘇城區周邊）；鯉魚、草魚套樣花白鰱（拜城、庫爾勒、喀什、和田）兩種模式，北疆飼料以鯉魚料為主，近年草魚料比重上升，南疆主要是草魚料。

　　

　　目前西北飼料總容量比較缺乏數據來源，寧夏水產飼料以正大、大北農為主，三旺、通威等企業也參與市場競爭，新疆水產飼料市場總容量18萬噸左右，商品飼料16萬噸左右�，F階段新疆水產飼料競爭主要集中在天康、泰昆以及三旺這三家（前兩家為本土企業），在新疆泰昆、天康、三旺、正大的銷量分別為4.5萬噸、5萬噸、2萬噸、1萬噸。

　　

　　新疆水產飼料企業受外來企業沖擊較小，外來企業在市場熟悉程度、融資渠道、原料采購、社會資源整合等各方面較本土企業尚有一定差距；且新疆不屬于水產養殖集中區域，養殖分布廣，加之新疆地域遼闊，單一的以做水產飼料為主的企業在新疆無任何優勢，難以生存；綜合性飼料企業如在新疆開始布局，尚需較長時間及較高的成本，目前看投資回報不成正比，所以競爭主要在2家本土企業及個別進入新疆較早的疆外企業之間進行，受外來沖擊較小。

　　

　　外來的企業給新疆飼料行業加劇競爭，同時也行業的發展，我覺得是競爭當中學習，也有競爭也有合作。

　　

　　FAM：您如何評估目前新疆的水產飼料行業的發展周期？為什么這么說？

　　

　　梁建疆：新疆水產飼料行業的發展已進穩定期，當前變化主要表現在養殖品種結構的變化。20年前新疆水產養殖行業由于飼料企業的進入開始起步發展，10年前發展步入高速發展的軌道，企業間依靠價格、賒欠、客情等進行無序的競爭，變相地降低了水產養殖行業的門檻，養殖客戶數量增加；水產品銷售由10多年前的全部疆內自產自銷變為現在的30%以上的水產品依賴外銷，發展的速度不可謂不快。

　　

　　【關鍵字】：泰昆   飼料   水產養殖