粵海董事長鄭石軒在接受《水產前沿》采訪時表示，粵海走過的20年里有很多固化的東西，有好的也有不好的習慣，現在需要通過變革的方式，來解決原有的不合理的老問題。“再懶、再睡下去，可能就起不來了，所以必須反省，必須提升競爭力。”鄭石軒說。 會上獲悉，2014年粵海飼料銷量首度超過50萬噸，增速達到30%以上。2015年則將挑戰70萬噸。  鄭石軒被聘為廣東粵海飼料集團總裁 2015年全面改革落地 《水產前沿》：這次粵海年會參會人數有800余人，不同于以往。 鄭石軒：其實工作年會原本只是集團的管理干部參加，這次是有好幾個事情結合到一起，所以人數看起來比較多。一是我們的業務培訓大會昨天（2月7日）結束，今天也一塊過來了；二是跟一年一度的集團迎春晚會結合在一起；三是還有一個粵海20周年的慶典。 我們粵海的習慣是相對比較節儉，能省就省，所以人雖然比較多，但沒有花費太多的費用。 《水產前沿》：會議主題“大變革、大突破、齊分享”該怎么理解？ 鄭石軒：粵海走過的這20年里有很多固化的東西，有很多好的，也有不好的習慣。現在需要在一些方案、管理、制度上有全面的改變，不能再以慣性去走。我們會在不論是干部的調整，還是說整個薪酬方案，還是考核方案或生產、營銷方案等，都希望有一個大的改變。 實際上，我們在2014年下半年就開始做這方面改變的準備，2015年到現在這些改革的方案包括人事、制度等，我們都在逐步落地。2015年變革的整體特點是：全面地變，并提早進行、提早實施。 變革之后，希望能解決原來的一些不合理的老問題，然后在思想上、管理上或者說業績上，有一些改變、突破和提升。 整體有了突破后，要讓大家能一起分享所取得的成果，包括股權激勵、業績提成、晉升機會以及粵海賦予的榮譽等。 人事調整推動改革 《水產前沿》：今天看到任命了很多高層，這種調整對粵海來講屬于正常現象還是相對比較大的變化？ 鄭石軒：以前粵海的干部比較穩定，在位置上坐的時間比較久，資格比較老。但這次，我們做了很大的調整，有幾個方面：一是人員之間的互調比較多，二是大批量的年輕人上來了。只有這樣，才能推動我們想要取得的改變效果。因為我們希望，一些不好的東西，能通過人員的改變來解決。如果還維持原有的人員架構，就可能會因為人情關系、個人的思想和習慣等，而難以發生改變。 年輕人上來后，也能夠為粵海的發展提供更多的人才保障，因為可以得到不同層次的培養和鍛煉。這些接班人將作為粵海未來發展的中堅力量。以前粵海人員有限，以致發展比較謹慎。現在我們要求粵海有大一點的發展，這樣對人才的需求會更多。 《水產前沿》：您如何評價新任命的這一批高層？ 鄭石軒：粵海對人員的任命也是經過了嚴格的考核，德才兼備，以業績講話。這批人他們的特點是：專業性比較強，業績比較好，對粵海比較忠誠，大家對他們的評價也都比較高。這些任命和調整，我們也是做了大量的溝通和要求，大家對調整還是比較滿意。 我相信通過人事的這種大的變動，粵海團隊的戰斗力會有比較大的提升。 打破家族企業形象 《水產前沿》：以前行業對粵海的印象是“家族企業”，年會上也聽到說以后會開放競崗上位的機制，做這些調整阻力大不大？ 鄭石軒：粵海確實有點家族企業的表象，因為各個崗位上，家族的人員還是比較多。粵海貫徹的是一種家的文化，加上也經營了這么長時間，親情網絡難免結得比較廣泛。但現在也在逐漸打破，會信奉三個原則：一是舉賢不避親，我們并不是說以后就要排擠親戚；二是舉賢不唯親，唯才是舉。如果一件事情，有親戚關系的人可以干，沒有親戚關系的也可以干，那就比誰的能力更突出。其實，我們現在提拔的人里邊，特別是年輕的這一批人，沒有親戚關系的人比例會更大一些；三是粵海對人員的要求、考核、晉升或獎勵，都會一視同仁，而且會有制度來保障實施。不能說有親戚關系就特殊化，要大家處于同樣的起跑線上去競爭。 現在在粵海，晉升快的或拿薪酬最高的，都不一定是有親戚關系的人。 《水產前沿》：如果條件差不多，如何選擇？ 鄭石軒：條件差不多就以非親緣關系的人為主，這是我們基本的標準。 先機不能作為優勢 《水產前沿》：粵海在特種魚料一直處于市場領先地位，這兩年幾個上市企業也開始發力做這個市場，對粵海而言壓力大不大？ 鄭石軒：壓力肯定大。不過粵海歷來是在競爭中獲得發展和成長。我覺得只要行業里邊有錢賺，就肯定會有人來做，今天不來，明天也肯定會來，只是時間遲早的問題。對于粵海來講，關鍵是要造就我們的核心競爭力。 相反，如果我們只是因為占有了先機，然后以先機來作為核心競爭力的話，遲早會被淘汰。現在海大、大北農等企業進入特種魚料市場，并形成比較強烈的競爭態勢，那我們不能仍以做老大的心態去固守市場，而是要想著怎么才能在市場上保持優勢并擴大優勢，所以我們必須要改變，必須提升我的競爭力。 我認為，越多的競爭對粵海而言，是對團隊的歷練，也更有助于粵海獲得長期的優勢。 《水產前沿》：可否這樣理解，粵海這兩年做的調整是因為市場環境變了？ 鄭石軒：應該來講，粵海做了十幾二十年開始有點懶惰了。以前的思想是，無論怎么樣反正也有飯吃，也有一些利潤，銷量也不會掉多少。可以說，早幾年我們比較滿足，但是通過這幾年，我們感覺到這個行業里面還是大有機會，而且競爭也會越來越大。再懶、再睡下去，可能就起不來了，所以必須反省，必須提升競爭力。 今年我們把很多工作早早就做了，要改變，要調整，要跟上時代發展的步伐，把該屬于粵海的優勢鞏固。 《水產前沿》：您認為當下粵海的核心競爭力是什么？ 鄭石軒：我認為粵海的核心競爭力應該是系統性的、全面的綜合，包括粵海的文化、傳統、整個系統的技術、渠道網絡、團隊以及多年的沉淀等等。也許我們單單比某一個方面，比不上別的公司，但綜合起來，我們可能比其他企業更有優勢。   部分高層任命書 高層持股激勵 《水產前沿》：2014年底時就聽說粵海會對高層配股，具體情況如何？ 鄭石軒：是有這種籌劃，而且我們干部的配股已經在2014年完成。雖然管理人員的持股計劃已經完成，但以后還會繼續增加，只要對公司產生特殊貢獻的，可以另外大額度地增加股份。 《水產前沿》：額外的股份授予是來自您個人股份還是公司？ 鄭石軒：是我個人給出來。 《水產前沿》：我之前了解的配股計劃大概是高層占10%的股份。 鄭石軒：有這么一個設想，但最后還是有可能會變化。我的股份只會越來越少，管理層的股份只會越來越多，這是總的機制。 《水產前沿》：管理層目前有多少人持股？ 鄭石軒：具體數量我也不太清楚，應該有一百多人。我們是按凈資產給管理層的持股。 產能計劃有10-20%增長 《水產前沿》：現在粵海是8個飼料廠，2015年有無建廠或并購的計劃？ 鄭石軒：有，在準備。2015年兩個方面都有，新建廠房方面有一些地在落實，合作的也有在開展。 《水產前沿》：如果想上量快，并購的方式會更合適些。 鄭石軒：粵海的發展還是以自我建設為主，因為我們本身不像人家那么多錢，我們是靠自己賺的錢拿來發展，而人家是從市場上拿錢來發展，所以他們在并購上力度比我們大，在建廠方面也會比我們快。但我們講究的是，每建一個，有效一個，達產一個。我們每建一個飼料廠，都要求很快實現盈利。 而且如果講合作的話，我們肯定會采用低成本的合作方式，因為我們沒那么多錢。我們花的每分錢都會計算，這是粵海的特色。 《水產前沿》：按粵海的擴建速度，當空白市場飼料銷量達到多少才會建廠？ 鄭石軒：我們也不是這樣來評估，只要是工廠滿負荷了就要考慮。我們的操作方式是，先把產品賣到目標市場，當這個廠生產能力滿負荷了，就要考慮建廠。 我們粵海的習慣是，動工到建成不要超過一年，正式投產第二年開始一定要有所收益。 《水產前沿》：您對粵海飼料產能方面有什么規劃？ 鄭石軒：希望每年有10-20%的增長。 中國水產頻道（m.fuqitext.com）獨家報道，轉載請說明出處，違者追究法律責任， 謝謝合作。 |
| 重點推薦 |
| |
微博互動免責聲明：
1、凡本網注明“來源：水產前沿網”的所有作品，均為水產前沿網合法擁有版權或有權使用的作品，未經本網授權不得轉載、摘編或利用其它方式使用上述作品。已經本網授權使用作品的，應在授權范圍內使用，并注明“來源：水產前沿網”。違反上述聲明者，本網將追究其相關法律責任。
2、凡本網注明“來源：XXX（非水產前沿網）”的作品，均轉載自其它媒體，轉載目的在于傳遞更多信息，并不代表本網贊同其觀點和對其真實性負責。
3、如本網轉載涉及版權等問題，請作者在15天內來電或來函與水產前沿網聯系。聯系方式：020-85595682。
