 右前為澳華集團副總裁許愿斌，澳華的團隊年輕化，身后是公司獎勵的奔馳（受訪者供圖） 中國水產頻道報道，拂去表象的“浮躁”，或許可以這樣來看澳華，年輕的飼料新秀們盡管面對行業格局大變化的絕好時機，但同樣面臨行業大佬們及區域巨頭對優質渠道的壟斷。破局，顯然不能重走“資源換渠道”的傳統發展路徑，否則代價昂貴。 600余名平均年齡在30歲左右的營銷人員，馬不停蹄地以幾乎每天一場的速度在全國各地的核心市場遍地推進會議營銷，這是過去一個多月時間里澳華集團（簡稱“澳華”）留給旁觀者們最為震撼的談資，而且會議營銷仍未結束。 會議營銷在行業中曾潮水般涌來，以致逐漸變味且出現視覺疲勞，而現在澳華的會議現場居然能“20分鐘刷爆兩臺刷卡機，入賬金額突破2000萬元”？甚至好事的媒體們最終預估統計，50多天的時間里澳華通過會議營銷共圈住了行業超過5300萬元的飼料訂貨款。但身為局外人，仍無法判定這些數據是事實還是廠商的“秀”。 瘋狂的會議營銷節奏，務實的批評者開始直觀地為澳華營銷團隊貼上“浮躁”、“忽悠”的標簽。“他們不懂澳華。”作為目前澳華唯一的副總裁，去年底開始負責主管集團的全面營銷工作，37歲的許愿斌在今年開始帶領麾下的營銷團隊進行更有組織、更有套路地市場資源爭奪戰，不同于往年的分子公司各自作戰。 會議營銷，便是許愿斌的戰矛，其核心在于“私人定制”，之中的邏輯是，梳理養殖過程中的幾個主要節點，并配套開發出相應解決問題的產品，再針對不同環境或行情下的養殖，輔以養殖模式來靈活組合產品。 理論上而言，私人定制的產品模式更利于解決養殖戶的實際問題，這也是很多飼料企業一直在探索的戰術，但目前來看澳華把這一戰術玩得風生水起。以蝦料為例，2011年前澳華的蝦料年銷量基本維持在3萬噸左右，2013年“蝦安康”系列產品成熟后，逐漸將澳華的蝦料推到了9萬噸的銷售規模。并且，這一戰術下的紅利，支撐澳華在去年連續開設了6個分子公司，完成了對國內市場的初步布局。 在當前主推的蝦料以外的膨化料板塊，澳華也看到了自己的機會——沉水料轉膨化料的過程中，市場格局發生改變，在飼料企業膨化料銷量無懸殊差距的情況下，給了后發者們彎道超車的機會。角逐甚至問鼎，這足以讓后發者興奮。 拂去表象的“浮躁”，或許可以這樣來看澳華，年輕的飼料新秀們盡管面對行業格局大變化的絕好時機，但同樣面臨行業大佬們及區域巨頭對優質渠道的壟斷。破局，顯然不能重走“資源換渠道”的傳統發展路徑，否則代價昂貴。 現在，澳華用“私人定制+現金交易”的思維和方式展示了另外一種可行的路徑——至少目前來看是成功的，但應該也不會是唯一的新路徑——澳華有望成為新的引領者，前進過程中，許愿斌責任重大。  只辦盈利的會議 水產前沿：今年澳華的會議特別多。 許愿斌：去年也差不多，只是去年每個分子公司各搞各的，而且大型會議也較少，沒有形成合力。沒有像今年這樣集團進行統一策劃，打得非常有章法和套路。比之前最大的進步就是啟動了刷卡模式，以前是訂料模式，客戶交點定金訂料或者直接訂料。訂料的話，最終客戶也不一定會拉這么多料，但刷卡付現金就不一樣。而且配合會議宣導，刷卡比單純的收預付款可以讓客戶對我們了解更多一些，這個更重要。 水產前沿：打得有章法怎么理解？ 許愿斌：現在的市場，被動防守就是死路一條，一定要自己制定規則，讓競爭對手跟著自己的節奏走。像澳華第一季度是“贏在春天”，第二季度就馬上推出“安康盛夏”。外面的人看澳華到處在搞活動，動作很大，實際上我們也是以點帶面，有套路和規劃性地來做，比如我們的促銷費用，也都是用在刀刃上。外人搞不懂澳華怎么回事，感覺澳華促銷很厲害，然后那個又花了很多錢。如果簡單來跟，成本你根本受不了。 水產前沿：您主導了這么多場會議，您認為哪些是有效的營銷？ 許愿斌：澳華是成果導向，包括會議營銷，我們每場都會做評估，沒有效果的環節都會砍掉。比如說一場會我們要花5萬塊錢，不能說我們掏了這個錢開完會后沒有結果，一定要讓羊毛長在豬身上，熊貓去買單。開會前我們會評估能增加多少新客戶，然后這些客戶能幫我們帶來多少銷量、利潤，這些利潤能不能支撐我們去開這場會。如果連會務費都賺不回來，那會也開的太失敗了。我們每一場會都有詳細的備案，會測算投了多少錢，增了多少銷量和利潤，還有客戶。 外面的人感覺澳華搞得很花哨，說明對澳華不了解，其實我們目的性很強。 水產前沿：這樣講，今年的會議都是盈利？大概增加了多少客戶？ 許愿斌：百分百盈利，暫時沒有開過虧本的會。我們每場會下來都有30%左右是新客戶，還是希望通過會議，由老客戶帶動新客戶。 水產前沿：會議的內容設計上，您有些什么經驗？ 許愿斌：澳華一直有一句話，要講客戶喜歡聽的。所以我們會去調查了解，有些PPT我們還要內部先試講，看哪些內容是客戶需要的，哪些如果感覺效果不是很好，那下一場就要馬上改進。
市場格局變化時的機會 水產前沿：目前公司水產料的產銷情況，以及機會在哪里？ 許愿斌：現在集團有22個公司，除了2個公司沒有做水產料，其它的或多或少都有做。澳華目前優勢在水產，會集中精力去做。我們目前最具有競爭優勢的市場還是在膨化料和蝦料版塊。 基于沉水料轉膨化料的市場變化，我們還是有機會的，因為現在大家的量都不大，哪怕是處于第一銷量梯隊的集團企業，也只有40多萬噸的膨化料。澳華現在的水產料主要是膨化料和蝦料，沉水料較少，所以澳華跟它們的差距不大，這給了我們彎道超車的機會。因為養殖戶轉用膨化料，就不一定是用以前的品牌，但在沉水料領域，銷量前兩名的品牌沉淀了那么多年，哪怕我們質量做得更好，養殖戶也需要時間接受。所以這給了澳華實現彎道超車的歷史機遇，我們也一定會努力把握這次機會。 水產前沿：澳華定位做高端水產料，這個市場現在也有很多企業在涉足，澳華怎么保持先發優勢？ 許愿斌：高端料還是有技術壁壘的，不是說設計一個高檔配方就叫高端料。就拿蝦安康來說，澳華從2003年開始做，也是到2013年才為公司創造價值，包括產品步入成熟。一般人理解高端料就是把配方成本做高一點，實際上簡單的把營養做高了，往往魚、蝦發病率就高了，高蛋白、高營養再加上高溫天氣，魚蝦根本就受不了，而澳華的配方是充分做到營養的平衡，同時考慮到健康與長速，找到平衡點，在這個過程中澳華也走了很多彎路才取得今天的成績。而且做高端料也是一個系統的問題，不只是把配方做好，生產、采購、品控都非常關鍵，就像做地攤貨的服裝廠，你給他一塊再好的布，也不可能做成名牌，因為這是一個系統工程。 水產前沿：澳華現在也是“飼料+藥品”的模式在做，從行業來看，這種模式是不是目前最適合的？ 許愿斌：目前來看，調水產品基本上是能促進飼料銷量的，畢竟水質好一點，魚蝦還是會長得快一點。因此，“飼料+調水產品”的模式，對于飼料企業來講還算比較成功。 以前大家覺得只有產業鏈模式才能救這個行業，但現在來看并不成功，包括蝦苗生產反而拖累了飼料。 水產前沿：目前公司配套的服務怎樣？ 許愿斌：全過程的保姆式服務，實際上飼料企業很難做到。當你對客戶有很多承諾，又做不到的時候，客戶就會很反感。所以我們只是希望把養殖過程中的幾個關鍵節點教客戶自已做好，“愛客戶就讓客戶變得更專業”。比如說打底怎么操作。如果全池塘經常去打底，成本養殖戶承擔不起。澳華怎么解決？一是重點在投料區的打底，因為投料區本身魚比較多，拉的糞便又都在這個地方，所以我們集中在投料區進行底質處理；二是增加投料區的增氧，增氧機怎么擺放最科學。 我覺得飼料企業的服務，只需要把養殖戶最常見的問題提煉出來，關鍵節點配套相應的產品去解決就可以了。想解決所有的問題很難做到，哪怕做到了，成本可能會很高。而且實際上，中國的養殖本身就比較落后，往往只要解決一兩個節點，效益就可以大幅提升。
詮釋個性化服務 水產前沿：能否簡單談談澳華的經營思路？ 許愿斌：我們首先是做現金，這就規定了客戶群是優質的客戶，他們的養殖水平本身就比較高，而且對產品的表現力看得很清楚。對于這樣的客戶，就需要提供更為適合的產品，如果想通過服務來彌補飼料的不足，還是很難做到。并且，一般性的服務滿足不了需求，他們更需要一些個性化的服務。 個性化的服務，可能大家理解不一樣，有些企業會開發多個產品去滿足客戶對不同價位、不同檔次的需求。有一個大型飼料廠鯪魚料單個品種就開發了十幾個系列的飼料，我問業務員你知道見到哪個客戶要推哪個產品嗎？他說我也不知道，就把價格表給客戶看，客戶要哪個價位的就給哪個。我認為這種服務往往只是滿足了客戶表面的需求，產品究竟是不是最合適的？不一定。 我們所理解的個性化服務，是要根據客戶的養殖密度、模式、環境甚至行情的不同，對他進行私人定制，但不是不斷去增加產品。我們產品不多，但通過產品組合來解決問題。 另外每個崗位要做標準、做模式，比如你讓澳華所有的總經理一句話來介紹公司，可能每個總經理都有一套說法，那誰講的最合適？如果總經理都講不好，怎么要求基層的業務員能一句話介紹好澳華？所以我們要把標準建立起來，然后不斷重復，把簡單的東西運用到極致就成絕招了。澳華的東西都很簡單，產品也是非常簡單，集中精力做好蝦安康、草魚安康、羅非安康等安康系列產品就行。 水產前沿：大家可能對私人定制的理解也不一樣。 許愿斌：是會不一樣，行業里邊有幾種做配方的模式，一是根據競爭對手的產品來做配方，看競爭對手的產品定價，然后便宜一點，質量做到跟它差不多；二是根據養殖戶的需求做配方，要什么價位的就做什么價位的配方，但究竟哪個價格最合理，關鍵競爭對手的價格或配方也不一定是標準。所以澳華要自己來定標準，我們做了很多實驗不斷去驗證，而且做的過程中不斷創新升級，像蝦安康已經做到第七代，羅非26做到第三代，目標只有一個，做到魚、蝦健康與快速生長的平衡點。 水產前沿：澳華為什么能做現金？ 許愿斌：做現金不是簡單要求業務員做現金就能做到，澳華剛轉型的時也是非常痛苦，但經歷過這個階段后，日子就比較好過了。要做現金就必須提升自己的競爭力，把產品和服務做好，通過這些方面來彌補對客戶資金支持的不足，畢竟客戶是看企業的綜合競爭力。而且市場不缺現金，關鍵是你能不能做到讓客戶主動掏錢。
考核核心區的市場占比 水產前沿：澳華的總經理以內部培養為主，目前的儲備情況怎樣？ 許愿斌：我一直開玩笑說澳華的總經理是按總裁的標準來培養，因為我們現在總部的職能還比較弱，所以對總經理的要求很高。但慢慢地會加強總部的職能管理，降低對總經理的要求，因為現有的發展模式下，總經理的能力強弱對分子公司的業績影響很大。如果總部的職能管理能力提上來了，那到時總經理稍微弱一點點也沒問題，可以通過總部的職能部門來彌補。這樣發展起來更加平穩，也能實現快速復制。 水產前沿：今年提出了“聚焦”的發展戰略，具體體現在哪些方面？ 許愿斌：主要是聚焦產品、聚焦客戶、聚焦區域。聚焦產品我們做得已經比較好了，但是聚焦客戶、聚焦區域做得還不夠好。聚焦客戶就是客戶要分層分類管理，客戶越大綁定越多，客戶越小綁定越少，把這塊做得更精細一點。 聚焦區域就是每個分公司核心區域，我們要做到30%的市場份額。每個公司有自己的核心區域，對局部市場來說，整個公司做到多少量還不行，總經理的考核還包括核心市場中的占比要達到多少。只有這樣，才能做到老大，而且把核心區域做到30%以后，再來復制，就知道做到20%或30%的占比，這個套路要怎么走。如果沒有做到的話，永遠不知道是什么打法。另外如果市場很分散，也意味著沒有核心競爭力。 我們所理解的個性化服務，是要根據客戶的養殖密度、模式、環境甚至行情的不同，對他進行私人定制，但不是不斷去增加產品。 【關鍵字】：水產網 澳華 個性化服務 |
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