中國水產(chǎn)頻道報(bào)道，對(duì)于這兩年新進(jìn)入的企業(yè)而言，肯定是入行的時(shí)候感覺非藥品一片欣欣向榮，應(yīng)該有自己的一席之地，近看方知大家都在無奈前行！本以為開公司找到了路子，誰知真的進(jìn)入這個(gè)行業(yè)了，卻發(fā)覺像進(jìn)了迷宮一樣，只能憑感覺摸索了。不禁得要問一句：非藥品行業(yè)到底路在何方？

　　

　　羊年開局，傳統(tǒng)制造業(yè)日子難熬成了普遍現(xiàn)象，你可以理解為這是通貨緊縮的必然發(fā)展，也可以說是國內(nèi)經(jīng)濟(jì)增速換擋規(guī)律使然。水產(chǎn)非藥品雖然是個(gè)不大的行業(yè)，但也因此受到不小影響，對(duì)內(nèi)加工成本不斷上漲，對(duì)外銷售費(fèi)用節(jié)節(jié)攀高。即便在這種情況下，2015年非藥品行業(yè)新公司的數(shù)量還在不停地增加，其中一部分是由水產(chǎn)行業(yè)的內(nèi)部孵化產(chǎn)生，另一部分則是畜禽獸藥廠的轉(zhuǎn)型——向水產(chǎn)進(jìn)軍。

　　

　　

　　近幾年因業(yè)務(wù)需要，筆者重新在江蘇泰州操作市場，期間做了大量的市場調(diào)研，同時(shí)在相關(guān)網(wǎng)站及雜志上收集了大量數(shù)據(jù)，合計(jì)匯總了582家公司的初步資料，這其中有174家公司通過了GMP認(rèn)證，另外435家則是非藥品公司，可以得出非藥品公司占比高達(dá)74.7%，具體參見表1。

　　

　　表1 水產(chǎn)藥品及非藥品統(tǒng)計(jì)表

　　

　　備注：本次調(diào)研的重點(diǎn)主要集中在江蘇泰州興化、網(wǎng)站與部分雜志，其他區(qū)域未能全面收集

　　

　　不管如何，資料收集得越多，疑慮就越多——越來越多的人進(jìn)入非藥品行業(yè)，但近兩年做大的企業(yè)少之又少。因業(yè)務(wù)需要，筆者曾和很多中小型公司的老總進(jìn)行溝通，對(duì)于原料上漲、人工漲價(jià)、人員難招、產(chǎn)品同質(zhì)化、無創(chuàng)新都持認(rèn)同態(tài)度，而且?guī)缀跽也坏胶玫慕鉀Q辦法。似乎老總能做的事情就是盡量找點(diǎn)便宜的原料——自以為做了能做的工作。

　　

　　其實(shí)對(duì)于這兩年新進(jìn)入的企業(yè)而言，肯定是入行的時(shí)候感覺非藥品一片欣欣向榮，應(yīng)該有自己的一席之地，近看方知大家都在無奈前行！本以為開公司找到了路子，誰知真的進(jìn)入這個(gè)行業(yè)了，卻發(fā)覺像進(jìn)了迷宮一樣，只能憑感覺摸索了，正如李白詩中所云：停杯抽箸不能食，拔劍四顧心茫然。不禁得要問一句：非藥品行業(yè)到底路在何方？

　　

　　路在何方，方向問題便是戰(zhàn)略問題，那就有兩個(gè)問題是不能回避的，一是非藥品行業(yè)競爭環(huán)境的分析，二是非藥品公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，下文將作詳細(xì)分析。

　　

　　

　　分析某一產(chǎn)業(yè)發(fā)展的方向離不開對(duì)于整個(gè)產(chǎn)業(yè)的競爭態(tài)勢分析，唯此方能探索公司發(fā)展背后的真正故事。在此我們不妨理性地來分析水產(chǎn)非藥品這個(gè)產(chǎn)業(yè)，即便在數(shù)據(jù)的收集上可能存在這樣那樣的問題，但某些共識(shí)性的認(rèn)知亦可做為我們分析的依據(jù)，而分析的框架，我們則用邁克爾？波特的五力模型進(jìn)行構(gòu)建。

　　

　　1、供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力

　　

　　（1）非藥品行業(yè)的供應(yīng)商相當(dāng)復(fù)雜，既有肥料行業(yè)，也有化工行業(yè)，甚至食品行業(yè)都有涉及，行業(yè)集中度很低，隨便一家非藥品公司的退出都不會(huì)對(duì)供應(yīng)商有多大的影響，而且一般的中、小型企業(yè)在供應(yīng)商面前基本沒有足夠強(qiáng)的議價(jià)權(quán)，基本屬于款到發(fā)貨、概不賒欠的類型。

　　

　�。�2）因?yàn)椴少徯袠I(yè)的足夠分散，所以供應(yīng)商很難對(duì)非藥品行業(yè)有一個(gè)整體的把握，因此供應(yīng)商的前向一體化威脅并不是很大。

　　

　�。�3）供應(yīng)商產(chǎn)品的差異化優(yōu)勢并不是很明顯，但是對(duì)于中小企業(yè)而言，因采購量不足或缺乏足夠的檢測手段而無法分辨這些差異。

　　

　　從這一點(diǎn)來說，非藥品產(chǎn)業(yè)的力量對(duì)抗偏弱。

　　

　　2、潛在競爭者進(jìn)入能力

　　

　�。�1）潛在的競爭者在進(jìn)入水產(chǎn)非藥品行業(yè)時(shí)基本不存在啟動(dòng)資金及規(guī)模要求上的障礙，這也是同業(yè)競爭者數(shù)量大增的原因所在。

　　

　�。�2）非藥品行業(yè)潛在的競爭者應(yīng)該有兩個(gè)：水產(chǎn)飼料行業(yè)與獸藥行業(yè)。單純從利潤角度而言，水產(chǎn)飼料公司進(jìn)入非藥品行業(yè)是一種必然行為。如果從生態(tài)鏈的角度看，水產(chǎn)飼料行業(yè)整體進(jìn)入水產(chǎn)非藥品也只是時(shí)間問題，比如海大進(jìn)入我們這行業(yè)，幾乎在三年內(nèi)就做到了行業(yè)的前三甲。

　　

　�。�3）實(shí)際上現(xiàn)有企業(yè)對(duì)新進(jìn)入者不會(huì)采取足夠的對(duì)抗態(tài)度，即使是公司的內(nèi)部孵化行為，原有公司也難以采取持續(xù)的報(bào)復(fù)行為，個(gè)別客戶的業(yè)務(wù)爭取也基本是在正常的競爭對(duì)抗范圍內(nèi)進(jìn)行。

　　

　　這一點(diǎn)來說，非藥品產(chǎn)業(yè)的力量對(duì)抗也偏弱。

　　

　　3、可替代品的替代能力

　　

　　水產(chǎn)非藥品行業(yè)存在著嚴(yán)重的信息不對(duì)稱，終端消費(fèi)者即養(yǎng)殖戶很少能通過有效途徑去接觸產(chǎn)品層面的基本知識(shí)，同時(shí)這個(gè)群體內(nèi)部信息的流通也缺乏途徑；而非藥品公司和經(jīng)銷商都有意成為信息的過濾者�；�于以上兩點(diǎn)，可替代品的替代能力在非藥品行業(yè)是取決于經(jīng)銷商的，經(jīng)銷商的推廣與否對(duì)于非藥品的影響非常之大。當(dāng)然，對(duì)于一些中大型廠家的產(chǎn)品來說，經(jīng)銷商更換起來還是有一定代價(jià)的。

　　

　　總體而言非藥品產(chǎn)業(yè)的力量對(duì)抗也偏弱。

　　

　　4、同業(yè)競爭者的競爭能力

　　

　　（1）同業(yè)競爭者數(shù)量 興化安豐鎮(zhèn)是興化經(jīng)銷商最為集中的區(qū)域，一橫一豎4公里左右的街道上集中了不少于42家的經(jīng)銷商，但是現(xiàn)在只要是新的公司，面對(duì)這40多家的經(jīng)銷商，都很難尋找到一個(gè)合作伙伴——家家都多個(gè)公司品牌，尤其是非藥品，少的3-4個(gè)，多的10多個(gè)。

　　

　　實(shí)際上非藥品產(chǎn)業(yè)很大的一個(gè)問題就是同業(yè)競爭者數(shù)量過多！

　　

　�。�2）競爭對(duì)手差異化程度 非藥品產(chǎn)業(yè)幾乎所有公司在產(chǎn)品方面存在的差異都是非常小的，現(xiàn)在探討的差異化更多的是銷售模式的不同。而對(duì)于中小型企業(yè)來說，更多的是勢均力敵的對(duì)手，而且?guī)缀跛�有的公司都提供相同的產(chǎn)品，降價(jià)、高返利、請(qǐng)客吃飯、高促銷已成為及其普遍的營銷手段。

　　

　�。�3）產(chǎn)品需求增長緩慢 非藥品產(chǎn)業(yè)的需求問題一直沒有很確切的數(shù)據(jù)出臺(tái)，但是在中小型公司的競爭中可以明顯看出，如果在同一個(gè)經(jīng)銷商處，某個(gè)公司業(yè)績有增量，基本就代表著另外有一家公司減量，產(chǎn)品需求增長是否真正進(jìn)入緩慢期并不確定，因?yàn)樵谒�產(chǎn)養(yǎng)殖行業(yè)，養(yǎng)殖模式及技術(shù)水平對(duì)非藥品產(chǎn)業(yè)的影響非常大。

　　

　　（4）退出障礙高 這個(gè)產(chǎn)業(yè)的退出障礙還是比較高的，主要是資產(chǎn)的專用性比較高，尤其是包材、部分原料方面，幾乎全部要舍棄，而且對(duì)于中、小型企業(yè)而言這是相當(dāng)大的成本壓力，有現(xiàn)實(shí)案例可以說明該問題：前幾年南京某公司在退出時(shí)曾打包出售公司相關(guān)資產(chǎn)，從剛開始的要價(jià)到20萬，到最后幾千元處理了事。

　　

　　這一點(diǎn)來說，非藥品產(chǎn)業(yè)的力量對(duì)抗也偏弱。

　　

　　5、客戶討價(jià)還價(jià)能力

　　

　�。�1）賣方組成結(jié)構(gòu) 即非藥品公司的組成結(jié)構(gòu)�；�本我們這個(gè)產(chǎn)業(yè)80%以上的企業(yè)都是規(guī)模較小的企業(yè)，雖然銷售額無法統(tǒng)計(jì)，但非藥品這個(gè)產(chǎn)業(yè)中過億的企業(yè)不會(huì)超過五家，過于分散的賣方，在面對(duì)經(jīng)銷商時(shí)并不會(huì)有多強(qiáng)大的議價(jià)能力。

　　

　�。�2）買方轉(zhuǎn)換成本不大 實(shí)際上非藥品不是一種標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，但是同質(zhì)化程度非常嚴(yán)重，這一點(diǎn)，對(duì)于經(jīng)銷商這個(gè)買方來說已經(jīng)是公認(rèn)的了。對(duì)于大型經(jīng)銷商來說，轉(zhuǎn)換成本可能會(huì)有點(diǎn)高，但是對(duì)于廣大的中、小型經(jīng)銷商來說，更換公司并不是個(gè)傷筋動(dòng)骨的事情，更不要說調(diào)整產(chǎn)品銷售比例了。

　　

　�。�3）客戶可以后向一體化 近幾年，經(jīng)銷商單獨(dú)或者合伙開辦水產(chǎn)非藥品公司不再是一件新鮮事，對(duì)他們來說，后向一體化并不非常復(fù)雜。當(dāng)然也有公司前向一體化，比如廈門利潤、漁狀元、漁經(jīng)等，有成功也有失敗的，總體來說，公司前向一體化付出的成本要遠(yuǎn)大于客戶后向一體化的成本。

　　

　　最后一點(diǎn)上面，非藥品產(chǎn)業(yè)的力量對(duì)抗也偏弱。

　　

　　6、行業(yè)競爭環(huán)境小結(jié)

　　

　　綜合這五種力量的對(duì)抗，基本可以斷定非藥品這個(gè)產(chǎn)業(yè)的力量是偏弱的，行業(yè)利潤正在降低，前景堪憂，尤其對(duì)于中小企業(yè)而言，更是苦苦掙扎，想做大但缺乏諸多關(guān)鍵要素；想節(jié)省成本，但資金卻年年不停地積壓，所謂的利潤都只是停留在紙上，如果是大公司還能盼望規(guī)模效應(yīng)的產(chǎn)生，但中小企業(yè)卻陷入了一個(gè)怪圈：做下去看不到前方，停下來卻是死路一條，尤其當(dāng)面臨家庭的期望、社會(huì)的對(duì)比等諸多問題時(shí)，更是痛苦不堪。

　　

　　總體而言，非藥品行業(yè)進(jìn)入了低利潤時(shí)期，沒有戰(zhàn)略性的選擇就進(jìn)入本行業(yè)基本要繳納不菲的學(xué)費(fèi)，是得不償失的；同時(shí)對(duì)于一些中大型企業(yè)而言，戰(zhàn)略的重新選擇需要諸多舍棄。

　　

　　

　　在外熱內(nèi)寒之下，企業(yè)對(duì)于戰(zhàn)略的選擇變得十分重要，它不會(huì)馬上變現(xiàn)，卻決定了3-5年甚至更長時(shí)間內(nèi)企業(yè)的發(fā)展。非藥品中、小企業(yè)的發(fā)展更是如此，競爭激烈的當(dāng)前，進(jìn)入沒有門檻，但進(jìn)入之后卻生存困難。那么，對(duì)于方向及戰(zhàn)略的探討必須要及早規(guī)劃，方能活得瀟灑。

　　

　　

　　到底什么是戰(zhàn)略？邁克爾﹒波特對(duì)于戰(zhàn)略的定義是：形成一套獨(dú)特的運(yùn)營活動(dòng)，去創(chuàng)建一套價(jià)值獨(dú)特的定位。他所總結(jié)的成功戰(zhàn)略有三種：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、專一化戰(zhàn)略。每種戰(zhàn)略涉及的內(nèi)容極其紛繁復(fù)雜，現(xiàn)結(jié)合非藥品行業(yè)淺談一下個(gè)人想法：

　　

　　1、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

　　

　　在非藥品這個(gè)行業(yè)，已經(jīng)有些公司開始使用這個(gè)戰(zhàn)略的某些表達(dá)環(huán)節(jié)來體現(xiàn)優(yōu)勢，比如新開一兩年的小型公司，可能是親戚管家，老板做銷售，這時(shí)候就會(huì)有足夠的利潤可以拿出來，降低產(chǎn)品價(jià)格或者給予經(jīng)銷商更多的返利，或者給予更大的促銷支持——當(dāng)然，這只能是片面的成本領(lǐng)先，并不能上升到戰(zhàn)略的高度。

　　

　　實(shí)際上，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是建立在規(guī)模效益和經(jīng)濟(jì)效益的理論基礎(chǔ)之上的。首先是規(guī)模效益，當(dāng)生產(chǎn)規(guī)模不斷擴(kuò)大時(shí)，單位產(chǎn)品的生產(chǎn)成本就會(huì)隨之不斷降低，從而使企業(yè)獲得由規(guī)模擴(kuò)大而帶來的效益；其次是經(jīng)濟(jì)效益，隨著生產(chǎn)數(shù)量的增加，人們的生產(chǎn)與管理的技術(shù)與經(jīng)驗(yàn)水平不斷提高，從而降低單位產(chǎn)品的成本，為企業(yè)帶來效益。

　　

　　在非藥品公司當(dāng)中，沒有一家是靠成本領(lǐng)先戰(zhàn)略取勝的，主要的原因在于信息不對(duì)稱，經(jīng)銷商對(duì)于大多數(shù)廠家的產(chǎn)品是無法進(jìn)行對(duì)比評(píng)價(jià)的，養(yǎng)殖戶更是如此。雖然近兩年肥水、底改這兩個(gè)系列的產(chǎn)品同質(zhì)化很嚴(yán)重，但各個(gè)廠家的采購成本幾乎一致，所以規(guī)�；�效應(yīng)的產(chǎn)生也很困難。

　　

　　雖然成本領(lǐng)先戰(zhàn)略難以達(dá)成，但在降低成本方面，卻可以借鑒如下方法：

　　

　　（1）原料采購“團(tuán)購”化 原料采購對(duì)于中小型非藥品廠是一件壓力很大的事情。量小則價(jià)高，量大則占用廠地和資金，理想狀態(tài)應(yīng)該是需要多少采購多少，同時(shí)價(jià)格盡可能低廉。但這是件矛盾的事情，為了解決這個(gè)沖突，建議在自己熟悉的圈子里和多個(gè)廠家聯(lián)手采購大眾化的原料，以增強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商的議價(jià)能力，降低原料成本。筆者目前就和多位朋友共同采購多種原料，物流成本沒有明顯下降，但采購單價(jià)確實(shí)有一定的降低。

　　

　　同時(shí)要強(qiáng)調(diào)的是，對(duì)于大宗原料的采購，一定要合同清楚、內(nèi)容詳盡，以降低采購風(fēng)險(xiǎn)。

　　

　�。�2）包材通用化 所有類型的非藥品企業(yè)都應(yīng)該把包材通用化的工作做好，因?yàn)榘�材的積壓往往會(huì)成為資金積壓的重點(diǎn)災(zāi)區(qū)，為了減少災(zāi)害的生成，我們就要盡量地使包材通用——不過請(qǐng)注意，通用化并不代表強(qiáng)制如此，要綜合考慮現(xiàn)實(shí)銷量與預(yù)估銷量，同時(shí)包材的設(shè)計(jì)要美觀大方。包材兼容的工作有如下考慮：

　　

　　同樣的瓶子可以做多款產(chǎn)品，紙箱可以采用量最大的，其余兩款可采用箱上貼標(biāo)簽；新品鋁箔袋首次盡量只印半卷，如無把握，也可以印制通用袋，貼標(biāo)加工；編織袋可首先做通用型，使得一個(gè)規(guī)格可以形成至少兩個(gè)產(chǎn)品。

　　

　　以上通用化工作，有的會(huì)使單位成本降低，有的則會(huì)使短期內(nèi)單位成本上升，但會(huì)大大降低風(fēng)險(xiǎn)成本。

　　

　�。�3）謹(jǐn)記奧卡姆剃刀原理 對(duì)于新品開發(fā)、器械采購、區(qū)域設(shè)置方面，都要謹(jǐn)記一條：如無必要、務(wù)增實(shí)體。

　　

　　（4）成本核算 隨著競爭的不斷加劇，向管理要效益就成了必然，此時(shí)成本核算就成了重中之重。公司要為成品的單獨(dú)及綜合核算建立明確的系統(tǒng)方法，要明確清楚量和成本的基本關(guān)系，從而為產(chǎn)品推廣建立最后的核算。

　　

　　2、差異化戰(zhàn)略

　　

　　差異化戰(zhàn)略的核心有兩個(gè)方面：產(chǎn)品或服務(wù)，同時(shí)要強(qiáng)調(diào)的是，差異化競爭并不意味著忽略成本，只不過此時(shí)成本不是公司的首要戰(zhàn)略目標(biāo)。

　　

　　差異化領(lǐng)先戰(zhàn)略要求我們要廣泛重視養(yǎng)殖戶及經(jīng)銷商的實(shí)際需求，并在滿足這些需求方面做到領(lǐng)先或極致，尤其是在當(dāng)前成本差距很難進(jìn)一步擴(kuò)大的情況下，要在產(chǎn)品功能、質(zhì)量、綜合服務(wù)方面顯示獨(dú)特的經(jīng)營差異，也就是構(gòu)建一套獨(dú)具特色的運(yùn)營活動(dòng)。

　　

　　差異化領(lǐng)先戰(zhàn)略可以通過多種方式實(shí)現(xiàn)：

　　

　�。�1）產(chǎn)品領(lǐng)先 舉例說明：南京福潤德早期的蛭弧菌，常州武進(jìn)藥品廠的青苔殺手，南京金土地的草爽、旺旺肥等。當(dāng)然，真正創(chuàng)新型產(chǎn)品在我們這個(gè)行業(yè)來說是極少的；同時(shí)，也很少有企業(yè)建立對(duì)接養(yǎng)殖戶需求的產(chǎn)品研發(fā)體系，只是單純的模仿與所謂的超越。非藥品這個(gè)行業(yè)既沒有創(chuàng)新產(chǎn)品的差異，也沒有不斷滿足終端客戶需求的差異，這是行業(yè)發(fā)展的大陷阱，要想填這個(gè)坑需要解決以下幾個(gè)問題：第一、足夠的科研資金投入；第二、研發(fā)人員市場下沉；第三、選好產(chǎn)品攻堅(jiān)點(diǎn)。當(dāng)然，短暫的產(chǎn)品領(lǐng)先也是領(lǐng)先，因此，一些大中型企業(yè)完全可以在個(gè)別需求較高的產(chǎn)品上投入部分研發(fā)資金，以獲得快速的業(yè)務(wù)發(fā)展。

　　

　�。�2）客戶服務(wù) 與眾不同的服務(wù)可以換取較高的回報(bào)，可以是利潤也可以是銷量，比如海南卓越早期的以案例為主導(dǎo)的技術(shù)手冊(cè)，南京仕必得在興化的服務(wù)團(tuán)隊(duì)，海大的人海戰(zhàn)術(shù)都取得了一定的成功。這種戰(zhàn)略的執(zhí)行需要足夠的前期投入，對(duì)資金及銷量的上升有較高的要求。

　　

　�。�3）渠道網(wǎng)絡(luò) 廈門利洋、漁狀元、好潤、好漁家、漁愉魚、海譽(yù)盛禾，以及北京漁經(jīng)的直銷模式都是對(duì)于渠道網(wǎng)絡(luò)差異化的探索，這其中有的是銷量激勵(lì)制，有的是收入保底制，還有的是合伙人制，多種模式都值得借鑒學(xué)習(xí)。不過，如果當(dāng)前只是單純地模仿，這條路肯定是很難走的，因?yàn)槿魏我环N成功的戰(zhàn)略背后都是由復(fù)雜運(yùn)營構(gòu)成，仿其形而失其實(shí)，不見成效是必然的。

　　

　　（4）品牌或形象 如果公司在品牌、投資規(guī)模、形象上有所差異，則可以通過展示這些特點(diǎn)來獲得市場的青睞。比如近兩年青島蔚藍(lán)天成的形象展示，就很快的被經(jīng)銷商認(rèn)可，業(yè)務(wù)也獲得了快速的發(fā)展。

　　

　　差異化戰(zhàn)略的執(zhí)行最理想的表達(dá)是多個(gè)方面都具有差異化優(yōu)勢，在以上提到的幾個(gè)公司中，有些實(shí)際上只抓住了一點(diǎn)獲得了快速成長，但之后又陷入停滯期，有些則是在持續(xù)成長中，以廈門利洋為例，這家企業(yè)在摸索中構(gòu)建了多個(gè)獨(dú)特的運(yùn)營活動(dòng)：第一、這是第一家提出并逐步推進(jìn)直銷店的企業(yè)，這個(gè)獨(dú)特性獲得了足夠從業(yè)人員的關(guān)注，具有眼球效應(yīng)；第二、建立了獨(dú)特的人員培訓(xùn)機(jī)制，獲取了足夠的時(shí)間優(yōu)勢，建立了一批有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)；第三、重新構(gòu)建了利潤分配，變相改革了激勵(lì)模式，使得從業(yè)人員的積極性大幅度提高；第四、改革了行業(yè)內(nèi)銷售人員的晉升機(jī)制，提供了大量副店長、店長職務(wù)預(yù)期，從另外一個(gè)方面鞏固了激勵(lì)效果；第五、集中精力主推重點(diǎn)產(chǎn)品，形成產(chǎn)品規(guī)模效應(yīng)及擴(kuò)散效應(yīng)。通過以上多個(gè)獨(dú)特的運(yùn)營活動(dòng)，現(xiàn)在利洋應(yīng)該是業(yè)內(nèi)在戰(zhàn)略方向上把持最好的企業(yè)之一。

　　

　　對(duì)于中小企業(yè)而言，差異化戰(zhàn)略的執(zhí)行具有一定的困難，因?yàn)樗�產(chǎn)非藥品這個(gè)行業(yè)的大多數(shù)新企業(yè)都是由內(nèi)部孵化而來，創(chuàng)業(yè)者只是具有一定的渠道優(yōu)勢，這個(gè)渠道優(yōu)勢是沒有可能變革的。同時(shí)新創(chuàng)業(yè)者在資金方面并不充足，服務(wù)體系的構(gòu)建恰恰是需要足夠的資金來體現(xiàn)，這一點(diǎn)是很有困難的。至于產(chǎn)品，創(chuàng)新是無從談起的。當(dāng)然，如果創(chuàng)業(yè)者有足夠的人格魅力，也可以通過渠道這一點(diǎn)來表達(dá)足夠的差異化優(yōu)勢，但往往這種優(yōu)勢并不能形成擴(kuò)散效應(yīng)和足夠的規(guī)�；�，也很難推動(dòng)公司的總量上升。

　　

　　總體來看，差異化戰(zhàn)略更適用于有實(shí)力的公司，對(duì)于一些中、小型企業(yè)都具有一定的門檻，因?yàn)檫@些差異化都需要足夠的資金投入。

　　

　　3、專一化戰(zhàn)略

　　

　　企業(yè)將其經(jīng)營活動(dòng)集中于產(chǎn)品線的某一部分、客戶內(nèi)的某個(gè)群體或經(jīng)營市場的某個(gè)區(qū)域，為這一塊較小的縫隙市場提供比競爭對(duì)手更加專業(yè)、及時(shí)、有效的服務(wù)，這就是專一化戰(zhàn)略，也稱為集中化戰(zhàn)略。

　　

　　對(duì)于中小企業(yè)而言，最有可能突破的戰(zhàn)略就是專一化戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略等同于市場聚焦。當(dāng)前水產(chǎn)非藥品公司的數(shù)量遠(yuǎn)超從前，中小型企業(yè)應(yīng)該把所有的資源集中起來，先在某個(gè)產(chǎn)品或某個(gè)市場上取得相對(duì)性優(yōu)勢，而后由點(diǎn)帶面取得更大成功。但很少有中小型企業(yè)能做到這一點(diǎn)，因?yàn)榫奂�一小片意味著放棄一大片，市場客戶的多樣需求擾亂了絕大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者的視線，不斷滿足客戶的需求成了大家的追求，隨著產(chǎn)品線的不斷擴(kuò)大，資金往往成了壓倒駱駝的最后一根稻草。

　　

　　在我們這個(gè)行業(yè)內(nèi)也有利用此戰(zhàn)略成功的企業(yè)，比如無錫有一家專業(yè)制造柱形聚鐵底改的企業(yè)，剛創(chuàng)業(yè)時(shí)老板做成品也做底改代工，經(jīng)過幾年的發(fā)展，目前其沉心于專業(yè)的底改制造，上了幾乎全套的機(jī)械設(shè)備，目前一年近千噸的底改產(chǎn)品加工量，優(yōu)勢越發(fā)的明顯。

　　

　　而對(duì)于水產(chǎn)非藥品的中小企業(yè)而言，在成本最優(yōu)化戰(zhàn)略及差異化戰(zhàn)略找不到出路的時(shí)候，專一化戰(zhàn)略成了較好的選擇，專一化戰(zhàn)略的核心是“舍得”，先舍后得，舍棄是一個(gè)痛苦的過程，這需要極大的勇氣和堅(jiān)持。

　　

　　4、其他

　　

　　上述三種戰(zhàn)略基本是站在非藥品企業(yè)的角度進(jìn)行探討，對(duì)于目前新進(jìn)入非藥品的飼料廠及獸藥廠則基本未涉及，在此進(jìn)行粗略探討。

　　

　�。�1）對(duì)于水產(chǎn)飼料企業(yè) 水產(chǎn)飼料企業(yè)引入非藥品是必然的，主要原因有四點(diǎn)：構(gòu)建企業(yè)服務(wù)生態(tài)圈的基本需求；提高利潤率的必然選擇；營銷團(tuán)隊(duì)具備一定的重合性；渠道具備一定的重合性。

　　

　　當(dāng)然，近兩年飼料企業(yè)進(jìn)軍非藥品并沒有形成浪潮，主要的原因應(yīng)該有以下幾個(gè)方面：營銷團(tuán)隊(duì)的考核體系重新構(gòu)建、產(chǎn)品的選擇、營銷團(tuán)隊(duì)的再培訓(xùn)，這三個(gè)方面都需要一定的門檻，可能大多數(shù)公司在面臨飼料業(yè)內(nèi)足夠壓力的時(shí)候，無余力進(jìn)入非藥品行業(yè)。不過只要解決了這三個(gè)層面的問題，飼料企業(yè)應(yīng)該會(huì)獲得足夠的回報(bào)。

　　

　�。�2）對(duì)于新入獸藥企業(yè) 近兩年，新進(jìn)入非藥品的獸藥企業(yè)在不斷增加，主要是原獸藥版塊利潤率的降低所致，老板出于分?jǐn)偝杀�、業(yè)務(wù)拓展的雙重需求而進(jìn)入水產(chǎn)藥品與非藥品，但對(duì)于如何操作水產(chǎn)市場基本上一無所知，更多的是模仿，盲目上馬。

　　

　　獸藥公司最重要的是理清自己的思路，要找到自己的核心優(yōu)勢所在，尤其是要重視前期的市場調(diào)研，不要自以為是。另外，很多獸藥企業(yè)的產(chǎn)品價(jià)格完全是根據(jù)公司的成本及利潤來制定，并沒有過多考慮市場競爭的基本情況，也沒有做過市場調(diào)研，做出來的產(chǎn)品在和經(jīng)銷商談價(jià)格時(shí)基本就過不了關(guān)，或者面臨很大的困難。

　　

　　總體來講，水產(chǎn)業(yè)務(wù)并不是藍(lán)海一片，實(shí)際已基本成了紅海，因此，多調(diào)研、細(xì)分析、緩動(dòng)手可作為市場開發(fā)的基調(diào)。

　　

　　

　　個(gè)人認(rèn)為，在非藥品行業(yè)中，下一個(gè)三年的競爭會(huì)進(jìn)一步加�。�

　　

　　1、非藥品類的產(chǎn)品會(huì)進(jìn)一步增加，同質(zhì)化情況更加嚴(yán)重，新產(chǎn)品的研發(fā)仍受限，進(jìn)展不會(huì)很大。因此，低價(jià)產(chǎn)品會(huì)越來越多，包括原來為一些企業(yè)代工的公司，現(xiàn)在可能直接向經(jīng)銷商供貨，對(duì)個(gè)別品類會(huì)有一定的沖擊。

　　

　　2、經(jīng)銷商的爭奪會(huì)進(jìn)入白熱化，中小企業(yè)對(duì)經(jīng)銷商的綜合讓利會(huì)進(jìn)一步擴(kuò)大，企業(yè)利潤率呈下降趨勢。一批小型企業(yè)會(huì)在三年內(nèi)悄無聲息地消失，亦有新企業(yè)不斷進(jìn)入，同時(shí)會(huì)有一批企業(yè)嘗試新的路徑：開直營店、合伙開店、網(wǎng)絡(luò)直銷、大包裝銷售、原料銷售、代工服務(wù)等。

　　

　　3、銷售人員的缺口會(huì)進(jìn)一步增加，兼職的現(xiàn)象會(huì)更加普遍，銷售人員的待遇會(huì)逐步提升，公司的用工成本也會(huì)不斷增加。

　　

　　4、進(jìn)入非藥品的水產(chǎn)飼料企業(yè)會(huì)進(jìn)一步增加，獸藥企業(yè)進(jìn)入水產(chǎn)藥品及非藥品也會(huì)是一種必然，只不過陷于其中而掙扎的會(huì)比較多。

　　

　　對(duì)于大型企業(yè)而言，可以沿目前穩(wěn)定的戰(zhàn)略方向前進(jìn)，在用人方面保持平衡投入，不犯錯(cuò)誤就是勝利，同時(shí)謹(jǐn)記不要戰(zhàn)略騎墻；對(duì)于中小企業(yè)而言，可能必須去改變，有這樣一句話與業(yè)者共勉：堅(jiān)持與忍耐是強(qiáng)者擁有的權(quán)利，弱者唯有在不停的運(yùn)動(dòng)中去尋找機(jī)會(huì)，才有可能抓住偶爾一絲成功的可能。

　　

　　在外熱內(nèi)寒之下，企業(yè)對(duì)于戰(zhàn)略的選擇變得十分重要，它不會(huì)馬上變現(xiàn)，卻決定了3-5年甚至更長時(shí)間內(nèi)企業(yè)的發(fā)展。非藥品中、小企業(yè)的發(fā)展更是如此，競爭激烈的當(dāng)前，進(jìn)入沒有門檻，但進(jìn)入之后卻生存困難。那么，對(duì)于方向及戰(zhàn)略的探討必須要及早規(guī)劃，方能活得瀟灑。

　　

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