中國水產頻道報道，今年海大在海水魚料這一塊，無論在魚粉價格下降還是上漲的時候，海大都能降價，這秘訣到底是什么呢？

　

　　前言：中國飼料行業(yè)已經從高速發(fā)展階段進入調整階段，產量增幅趨緩已成為新常態(tài)，隨著飼料市場競爭的加劇，飼料經營利潤持續(xù)下滑并逐步進入微利化時代。飼料原料成本在飼料生產成本中占80%左右，做好采購管理，降低原料采購成本是飼料生產企業(yè)提高經濟效益的必要條件。然而，受經濟環(huán)境、產業(yè)政策調整、貿易格局改變、供需波動等諸多因素的影響，我國飼料原料的供需形勢和價格走勢越來越錯綜復雜。因此，對飼料企業(yè)的采購專業(yè)能力提出了更高的要求。

　　

　　海大集團從2003年開始采用集中采購模式進行集團的采購管理，2006年建立起了專業(yè)化的采購團隊。這些年，海大集團在采購上做的努力，使得海大的“集中采購”模式得到了同行們的廣泛認可，采購優(yōu)勢在業(yè)內凸顯。在2015年上半年，飼料行業(yè)困難重重，不僅中小企業(yè)經營難以為繼，大型企業(yè)也相繼出現銷量下降、利潤下滑的情況下，海大仍能突出重圍，取得良好業(yè)績。

　　

　　近期，筆者采訪了海大集團采購總監(jiān)楊建濤先生。楊總就海大集團的采購體系建設以及中小飼料企業(yè)的采購之路做了解答。他認為，價值采購是通過供應商管理、計劃管理、采購管理以及庫存管理，并協(xié)同技術、運營、銷售等部門達到綜合成本最低、可持續(xù)供應、上下游互利共贏的一種采購模式。在這一系列的協(xié)同作用中，做好任何一方面都能夠產生價值。

　　

　　關于海大采購

　　楊建濤：海大從比較早就開始做集中采購，因為我們的飼料廠最早是在廣東，廣東這邊的飼料廠比較集中，原料也比較集中，后面再往外省走的時候一直是沿用這種集中采購的模式。我們是能集中的原料基本上是都集中起來了，在集團這邊建立了一些專門的采購小組，按品種分，每個部門負責一個品種，少的有四五個人，多的有一二十個人，專門做一個或一類品種，最后再把原料分到分子公司去。

　　

　　組織架構是這樣的，一是在集團總部有采購中心，采購的業(yè)務板塊按品種劃分成采購小組，比如說有油料部，包括豆粕、棉粕、菜粕等等；有谷物部包括玉米、小麥 、DDGS以及大麥等；國際業(yè)務部，比如說魚粉、其他動物蛋白等。二是在各個區(qū)域有采購中心，比如華東的，華中的，華南的等。現在各個小組在干的活，首先就是做采購計劃，包括用的什么品種，什么東西。然后，他們再做一些行情研究，如什么時候買，根據計劃要買多少。再根據這些研究來做出一些采購決策和方案。

　　

　　筆者：采購決策事關集團的利潤，那么海大采購的決策是怎樣形成的？

　　楊建濤：集團的采購既有集中的，也有一小部分非集中的。非集中的就是一些分/子中心，比如說華中、華東在做，有一些他們自己的機制。我們的采購決策機制首先要有采購計劃，計劃是來源于銷售部，銷售將各個分子公司的需求匯總到采購中心。采購中心再將計劃分給各個小組，玉米的計劃就給玉米小組，豆粕的就給豆粕，每個小組根據他們的行情研究會出一個采購方案，采購方案出來以后我們會跟我們的技術團隊、經營團隊來對這個采購方案做出一個評估，這樣買行不行，買錯了怎么辦等等，同意以后采購方案就可以實施了。最后，再根據這個需求計劃進行分配，分到各個工廠。

　　

　　筆者：銷售環(huán)節(jié)和采購環(huán)節(jié)要有密切的溝通。海大集團是怎樣實現及時的溝通和交流？

　　楊建濤：海大集團是通過計劃來進行各部門的溝通的。銷售部門每個月的月初會把計劃發(fā)給采購部，一般會做當月的計劃，三個月的計劃，一年的計劃。我們會考核他們的計劃準確率，所以我們集中采購有個計劃管理流程。這個跟集團的組織架構也有關系。在我們的決策機制中，采購部門是買的，技術部門是用的，采購部門所有的方案技術部門都知道，技術也是有個研究中心在總部，他們跟我們的溝通是很通暢的。下面的分子公司是沒有采購權和配方權的，主要是執(zhí)行。但是分、子公司也有采購部和技術部，我們是垂直領導的，也算我們的派出機構。

　　

　　筆者：各個采購人員的績效是如何考核的？

　　楊建濤：我們對采購人員的考核采取兩種考核方式，一種是對經理以下的采購人員，采取人力資源中的PBC的管理模式，就是日常重點項目內容的管理，列一些重點項目，比如說計劃跟蹤，詢價議價等。再一種是對經理和經理以上的這些員工，我們采取的是年度KPI考核，每個月會考核他們的采購方案和使用價和市場價的對比，每年會對他們KPI的四項指標完成情況。KPI里有財務指標就包括價差；有公司的經營指標，預算達成沒有，銷量達成沒有；年度重點工作完成情況；人員成長情況。在制定這些指標時盡量做到可量化，我們一些指標可以通過采購數據算出來。我們根據每年工作的重點不同，分數權重不一樣，通過這些方法來考核。

　　

　　具體來說，就是進行以下幾個方面的評估，一是實施好壞的評估，二是采購方案的好壞評估。根據方案的實施過程，實施的好不好會做一個評估，包括計劃是不是跟蹤到位，計劃準不準，計劃變了以后溝通地是不是到位。另外還有一個策略性采購，包括短期采購，中期采購和中長期采購，如果變了以后我們的采購方案也會變，我們會經常評估你的采購方案。此外，行情看的準不準，供應商找得好不好，價格談得好不好，我們會根據你使用時的價格和使用時的市場價格做一個比較，對比你是賺錢了還是虧本了，這個也是一個考核的方向。還有就是我們會跟競爭對手交換數據，我們一年交換一次數據，我們會對比一下比如你玉米買的好不好，豆粕買的好不好，首先是有一個價格的對比，過程當中有個方案的對比。采購比較關注的還是買的好不好，價差有沒有達到，價差一方面是跟市場價格比，一方面是跟競爭對手比，兩項的數據來給他一個分數。

　　

　　關于集中采購

　　楊建濤：對，我們差不多百分之九十以上是集中采購。分散的部分不到百分之十。我們實施分散采購的是一些比較小的原料，或者不標準的原料。

　　

　　筆者：集中采購是海大集團的主要采購模式，您是如何看待集中采購與分散采購的優(yōu)劣？

　　楊建濤：我們對采購模式也有一些研究，現在飼料行業(yè)基本上有集中采購，半集中采購的，也有分散采購的，基本上這三種模式，我們采取的是集中采購的這種模式，每種模式都有他的優(yōu)缺點，適合自己的才比較好。集中采購專業(yè)性比較強，能集中資源來做一些事情。比如說今年哪些原料重要，可能把更多的資金和一些人力物力投到這個品種上來，給那些專業(yè)人士做輔助、做支撐。分散采購就是一個采購部可能就兩三個人，采購幾十個品種，其實他們是不專業(yè)的，基本上他們是什么都懂一點，什么都不會懂那么深，因為采購品種太多了。半集中采購就是也有研究的，從操作來講，是研究和操作是分開的，經常容易與市場脫節(jié)，市場的敏感度是不夠的。三者各有各的優(yōu)缺點，沒有好壞之分，適合自己的才是好的。因為有些要集中采購也集中不了，需要量就那么點，有些公司是互相競爭的，集團對他們的考核來講是看結果的，過程當中你對它管制太多，管壞了也有可能。所以我覺得沒有對錯，適合自己就行。

　　

　　筆者：如何做到從分散采購過渡到集中采購？

　　楊建濤：我們基本上是從2003年開始做集中采購，2003年我們還比較小，那時候有幾十萬噸飼料，營業(yè)額才十幾億，現在兩百多億。我們從那時候開始做集中采購，一直是這么做下來的。我們看行業(yè)內分散采購也有做的非常好的，分散采購最大的優(yōu)勢就是決策快，內部效率高。集中采購，就是把采購權集中上來了，其實就是流程的再造，打斷了信息流、資金流和物流等。因為信息流在工廠，工廠在幾千公里以外，如果溝通不暢的話，采購在干什么他們都是不知道的，買多少也不知道，這對他們的經營也是有難度的，所以這也有一些很大的弊端。

　　

　　筆者：海大從很早就開始做集中采購是出于什么考慮？

　　

　　楊建濤：我們?yōu)槭裁醋黾�中采購跟我們集團的定位有關系。我們從2003年開始集中采購的，因為我們當時在廣東的幾個飼料廠集中在珠三角，廣東的原料市場也很集中，所以自然就集中在一起采購了。另外我們覺得做飼料越往下游走風險越大，越難控制，飼料毛利率很低，但原料波動很大，操作不好很容易出問題。而我們的上游比如油廠，他們就很專業(yè)，我們要向他們學習，我們也要走專業(yè)化的道路。所以我們那時候就愿意花多的人、多的精力做這些事情，那時候是這么定位的。采購是飼料行業(yè)比較薄弱的環(huán)節(jié)，也是海大能夠快速建立優(yōu)勢的這么一個環(huán)節(jié)，對集團的發(fā)展能起到一個很好的促進和幫助作用。

　　

　　筆者：當時就具備了做集中采購的條件了嗎？

　　

　　楊建濤：跟公司定位不一樣，海大一開始做就是想做好，做大，公司定位是發(fā)展，能用上勁的方面老板抓的很緊，愿意投入，所以慢慢就做起來了。采購方面花點精力，見效比較快，投資回報比較高。我們就這樣邊做集中采購邊總結、邊培養(yǎng)人才鍛煉隊伍。這是中長期的一個發(fā)展歷程，不可能具備了條件才做。2007年薛總還要求我們繼續(xù)加強采購的專業(yè)能力，打造一個專業(yè)化的采購隊伍。

　　

　　楊建濤：協(xié)調溝通我覺得首先是企業(yè)文化。以我們海大集團來說，海大是一個在專業(yè)化基礎上的規(guī)�；�，采購要專業(yè)化，技術要專業(yè)化，營銷要專業(yè)化，管理也要專業(yè)化。工廠總經理是偏營銷的，那他如果不專業(yè)的話也沒關系，還有這些專業(yè)部門來支撐他，這是我們的文化，也是這種管理架構，慢慢地大家就適應了。