中國水產頻道報道，溫氏企業創立于30多年前。最早是在一個村子里，由溫北英組織了七戶人家，湊了8000塊錢，形成了八個股份，叫做“七戶八股”，靠這8000元起家，到今天上市的市值已經超過2千個億。為什么溫氏能從廣東中西部一個偏僻的山村成為中國創業板第一市值股，成為中國農牧業企業最具競爭實力的企業? 溫氏的成功要素 其實溫氏是中國最賺錢的農業企業，但它一直很低調，直到2015年溫氏上市，不得不接受外界的關注，并且成為在業界不斷推出的一個案例。我總結溫氏成功的原因里有以下幾個因素： 1、超強的執行力 這兩年我們在給溫氏做咨詢項目。這是溫氏第一次咨詢也是第一次接受外在的咨詢。實際上1997年時，我就對這個企業有關注，去過這個企業。溫氏董事長自己說他是一個相對封閉的人，從來不去學習，溫氏過去也是一個特別封閉的企業，從不接受別人的咨詢(謙虛之言，溫氏實際上很善于學習，企業家團隊也很有思想)。2015年他去華為聽課那次是機緣巧合，聽完課對華為的組織機制十分認可。溫氏當時也面臨組織變革問題，所以對華夏基石有了興趣。當時說做項目他就做項目，而且很快雙方簽了合同。 在做項目的過程中，溫氏充分體現了企業的務實精神，就是圍繞解決問題去做，不玩虛的。按道理來講，組織結構的調整是一個非常復雜的系統工程，但是溫氏在做項目的過程中邊執行邊改，我覺得這充分體現出他們的文化風格——執行能力非常強。 2、全員持股計劃 溫氏上市前有6000多個股東。整個溫氏家族的11個人，現在持股僅占上市公司的16.71%，其中，董事長溫鵬程持股比例僅占4.16%。它最早推行內部員工持股，在企業內部建立證券市場、股票交易市場，在它沒有上市之前，就模擬股市的運作方式，其內部的股票可以自由地議價買賣，每個月交易一次。溫氏這種“齊創共享”的機制很獨特，在全球企業里面也是首創的。 采用標準化平臺運營系統+分布式生產系統，溫氏也解決了投資問題。一個小型農場從征地到投資建廠，其投資量很大，56000個農場，需要上千億元，但溫氏利用農民的宅基地，為其提供標準化廠房、設備和養殖技術。地是農戶自己的，工人是農戶自己的，資金也是農戶自己的，但溫氏保證農戶賺錢，今年行情不好，溫氏也照樣賠給農戶，將養殖戶作為自己的工人，即使企業虧損，也照常給工人發工資，這樣保證了養殖戶的穩定。溫氏最早和政府簽訂了內部的貸款體系，從保險到貸款抵押，既節省了投資成本，又節省了人才退出成本。 農場是養殖戶自己的，自主負責，如同連鎖管理，但是溫氏是基于信息化和標準化的管理，真正做到了集中化管控，分布式生產。風險既給了農民，又不讓農民承擔養殖本身的風險，實際上是幫助農民減輕了負擔。而且因為家庭農場都可以貸款，因此把政府的金融鏈也打通了。 3、有合作境界和眼光，重視人才儲備和發展 溫氏從創立之初，就以人力資本為核心形成共創共享機制。上世紀90年代初，與華南農業大學緊密合作，形成了產學研的模式，承認知識是有資本價值的，并將模擬公司10%的股份作為技術支持的費用給了華南農業大學，大量招聘大學生，用高薪+持股吸引大批大學生來到偏僻的農村創業。所以，真正承認知識具有資本價值的，溫氏是比華為還早的中國企業。其實早年的中國企業都缺乏這種宏觀的長遠的眼光，農業企業做到重視這一點難能可貴。 4、言行一致的文化，使“要我干”轉為“我要干” 溫氏人自上而下的形成了一種主動工作，自動自發工作的一種機制，所以這種文化在過去的30年都是非常成功的。在非典、禽流感期間，溫氏在虧損嚴重的情況下，仍然給合作養雞戶保證每只雞1塊錢的收益，奠定了在養殖戶心中的地位。在遇到兩次禽流感的重創時期，很多養殖戶主動要求共渡難關，不要溫氏的補助。但是溫氏是注重承諾的，既然承諾在先，即使農戶不要這個補貼，它還是會這么做。這真正踐行了利益共享、風險共擔的原則，做到了言行一致。 我去溫氏調研的時候，非常驚訝地發現，海爾所搞的自主經營體，以及我們幫助很多企業探討的分布式生產模式，在溫氏早已實現。它有集約化產業價值鏈、精益與分布式規模生產、56000個標準化家庭農場。每一個農場都是獨立核算的自主經營體，激發了溫氏人自動自發工作的深層動力。 5、技術創新投入與產出 溫氏選擇在技術創新上持續投入，在自主知識產權方面比華為還要領先世界。每年研發投入百分之三以上，與科研院所建立了產學研、自上而下或者自下而上的自主創新機制。所以我說它是個高科技產業，雖然是做養殖業，卻能做到養雞全球第一，養豬全球第二，去年銷售收入480個億，但是利潤賺了60個億。 一個搞養殖的農業企業，別人的利潤只有百分之三但他的利潤是百分之十五，其原因第一是技術創新。中國所有養殖業的種禽來自國外品種，只有它是自創的。溫氏花了一、二十多年時間自主育種，同樣一只雞，基于中國當地的環境進行技術創新，成本就比別人降低了，能多賺一塊多錢。養殖15億只雞，就可以賺到二十億了。所以在技術創新上，這是它的一個優勢。 就行業來講，它創新研發了擁有自主知識產權的中國的豬種雞種、中國的羊種、中國的牛種。中國幾乎所有的養殖企業都是做海外引進的品種，唯有溫氏會形成一個溫氏系、中國系。華為目前還沒有完全真正的原創知識產權，而溫氏種雞、種豬全是自己研發的，這是花費了一二十年去投入才能達到的高度。 6、重視物聯網 早在2003年溫氏就成立了物聯網研究院。在互聯網平臺上，把企業所有的農場統一在一起就提高了規模和效益，就是我們所講的互聯網形成集約化平臺化管理，然后分布式的生產，輕資產經營，利用社會的資本，企業利潤明顯高于同行業平均水平。 在這幾個方面溫氏做得很好。一個就是全國有56000個家庭農場，相當于連鎖形式，將這些農場變成生產作業車間，他管育種，從種禽開始自主研發。統一供應鏈，統一技術，統一標準化管理，如同加盟店的運營模式，對農場主進行培訓。 第二是從一開始就建立營銷體系，能把老百姓養的雞和豬及時賣出去，形成了完整的供應鏈，運營效率很高。 第三是標準化管理，做到56000個雞場豬場，從蓋雞舍、選址、飼養整個過程16個環節，全部可視化，全部移動互聯網化。 溫氏的兩大創新優勢 概括而言，溫氏有兩個技術創新。 一是良種技術創新。在經濟下行、行業情況不好的情況下，溫氏還能賺錢，因為他創造了未來家禽的“中國系”。溫氏的技術創新根據中國的土壤特點、環境特點、抗病特點等方面，提高養殖效率，真正做到了居于信息化標準化的卓越的運營系統。 二是環保技術創新。56000個農場聯網之后可以做大數據分析，總部就可以控制飼料的供給量、出欄量和出欄時間，通過完整的供應鏈，控制最佳出欄時機，提高效率降低成本。而且，老板可隨時監測每個雞場豬場的狀況，包括溫度濕度、喂食時間，豬場的排污狀況也能夠監測，一旦水質出現問題老板的辦公室就會報警，這樣就環保了，解決了養豬的最大問題——環保。這真正體現了互聯網的優勢。 成功之后如何保持持續奮斗 溫氏目前可能存在的問題，是公司現在整體上市，6000多個股東都變成老板以后，股份可以變現后，內部出現了很多千萬富翁，那怎么解決持續奮斗的問題? 他們也在探索解決辦法。如2015年組織溫氏高層去華為聽課，與其他企業到華為學習是蜻蜓點水不同，溫氏是真正開始學習華為的經驗，所有的高管不惜代價到華為學習的人才機制、企業管理，學習他們認為先進的一切機制、辦法。這是機制建設、制度建設、流程建設、管理體系建設的一個必要階段，通過學習提升企業運行的生存力。 我認為，保持持續奮斗還有一個重要因素，就是企業在理念上、價值主張上，能引領這個行業;同時，這一套好的價值理念，通過機制、制度、管理體系可以得到落實。企業有了胸懷，有了大格局，做到了言行一致，就能帶動所有的員工、股東全身心去做一件事，為了這個事業為了這個目標，去把所有工作落到實處。這一點，本身就是溫氏一直在堅持的企業文化。 其實這些都是回歸到中國企業本源性的東西。過去經濟高速發展，企業都投機，追求短期利益，這也沒有辦法，因為得先解決生存問題，但真正解決持續發展的問題，解決百年企業的問題，你還是得有正確的價值主張。 為什么溫氏能活過百年 溫氏這個企業值得我們去研究，也值得我們走進去把它作為我們的一個樣板。這么說有兩個原因： 一個是這個企業的很多管理思想具有普世性。華為是高能力高壓力的競爭淘汰機制，講的是競聘上崗，而溫氏跟華為不一樣。他強調的是自主管理，講的人性化管理，不存在什么競爭淘汰。它的基礎管理比華為做得更好，能做到從選誰作為合作伙伴，到選址、選種、選養殖方式，都有基于信息化的一定套路。在人才方面實現共享的機制，值得其他的連鎖企業學習，能統一標準管好56000個農場，并且保持效率，真正體現了企業實力。它通過運營系統，過去養五萬只雞得三個人，現在一個人就夠了，切實地提高了效能。 另一個是溫氏的集約化模式+分布式生產模式適合現在的很多企業，包括制造電力企業。溫氏的信息化、標準化管理上的經驗值得其他企業借鑒，其內部也有學習交流機制，其總結出的很多東西不亞于華為，將來真正成事的公司還是溫氏這種公司。我研究過農業企業，做大以后就具有很強的運轉的穩定性，想死都死不了，做到8-9百個億規模以后能慣性存活，能夠成長為百年企業。 |
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