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[backcolor=rgba(255, 255, 255, 0)]價格戰傷害了誰？

　　零售大佬之間的價格戰，往往消滅的是同業的中小玩家，傷害的是產業鏈旁觀者，比如廠家，比如經銷商。

　　因為價格戰可以消滅不對等的對手，但無法消滅等量的對手。當產業集中度提高后，寡頭之間實現了“恐怖平衡”。價格戰打出了規模，也提高了盈虧平衡點。所以，一旦進入產業集中的價格戰，就意味著行業進入了規模不經濟階段。

　　當行業進入規模不經濟階段，那么，企業的贏利模式就只有下列幾種選擇：品牌利潤、結構利潤和價值鏈利潤。

　　品牌利潤，就是通過品牌“溢價”進而產生品牌“溢利”。多數中國企業目前還不具備品牌溢價能力，更不用說品牌“溢利”了。

　　結構利潤，就是低端產品分攤成本，中端產品產生現金流，高端產品產生利潤。火腿腸行業的價格戰，春都就是因為結構調整沒有到位而垮臺的。

　　產業鏈利潤，就是通過產業鏈的利潤轉移產生利潤。那些已經實現了產業整合的行業，很難避免產業鏈整合，這就是以產業整合后形成的優勢，進而實現產業鏈整合。

　　比如，家電制造業是比較早實現產業整合的行業。之后，中國家電企業沒有向上游整合，因為中國的家電上游產業還沒形成氣候。于是，家電制造業開始向下游整合。

　　當時，家電制造業的直接下游是家電批發業，如曾經紅火一時的“鄭百文”，以及成為行業模式的格力經銷商聯合體。

　　家電制造業整合產業鏈的結果，是家電經銷商的弱化。

　　家電制造業實現產業集中后，國美和蘇寧開始了家電零售商的整合。家電零售商整合完畢后，就開始了對產業鏈的整合。由于家電零售商處于產業鏈最末端，只能向上游整合，即逆向整合。

　　家電制造業向下游整合，家電零售商向上游整合，結果是家電批發業萎縮乃至接近于消失。

　　由于家電零售業是“雙寡頭”，家電制造業是“多寡頭”——既有國內家電寡頭，也有國際寡頭，所以，在家電產業鏈整合過程中，家電零售業日漸強勢。國內家電制造業不斷產生建立“專賣店”的沖動，就是想保留與家電零售商博弈的籌碼。格力這幾年發展很快，在產業鏈博弈中也保持了比較強勢的地位，這與格力建立的經銷商聯合體有關。

　　零售業逆襲

　　京東與蘇寧的價格戰，是零售業行業整合的一種方式，是“美蘇”家電零售業價格戰的“變種”，只不過從線下轉移到線上，從傳統的家電業擴大到IT業。

　　由于家電制造業和零售業的利潤空間已經被嚴重壓縮，所以，“京蘇”價格戰遠不如“美蘇”價格戰打得實在，以至于有了“價格欺詐”的做法。“美蘇”之間的價格戰，既打出了規模，也打出了利潤。“京蘇”之間的價格戰，或者可以打出規模，但很難打出利潤。

　　IT零售業目前還很分散，肯定會有一場規模宏大的價格戰實現產業集中。IT業目前還是明星產業，明星產業的品牌商一般不打價格戰，加之IT業產品更新快速，所以，IT品牌商目前難以通過價格戰實現產業集中。

　　“京蘇”價格戰的結果，是蘇寧和國美大規模進軍IT零售業，特別是線上IT零售業。一旦IT業實現了零售業整合，必定開啟產業鏈整合，即IT業的逆向整合。

　　在家電產業鏈整合過程中，家電零售業一家獨大，家電批發業嚴重萎縮。家電制造業雖有規模，卻無博弈之籌碼。

　　在一個成熟度很高的行業，規模、品牌都不再是產業博弈的籌碼，日本家電業的集體衰弱就證實了這一點。

　　家電產業鏈的博弈，下游產業（特別是零售業）把握了“出口”，市場越成熟，“出口”越重要。海爾的張瑞敏說，海爾最重要的對手不是家電巨頭，而是零售巨頭。

　　對下游產業的逆向整合，上游產業基本無能為力，只有配合的份，區別是主動配合與無奈配合。即使強大如日本家電品牌，在產業整合的大勢之下，也無可奈何。

　　除非你是蘋果公司，因為取悅消費者而擺脫了產業鏈的束縛。如果你是摩托羅拉和諾基亞，就無力支配產業鏈。

　　制造業的出路

　　面對零售業逆襲，制造業想要反控零售終端很困難。一般來說，零售業管理的復雜性是制造業的8倍以上，所以，制造業進入零售業的案例相對較少。

　　整合產業鏈的源頭，進而控制整個產業鏈，是多數制造業企業的出路。中國家電業整合完成后，既沒有向終端整合，又沒有向源頭整合，所以，中國家電業的現狀是規模有增長，企業沒進步。

　　日本家電企業整合源頭很成功，控制了非常多的關鍵技術、關鍵原器件。這種整合需要長期、大手筆的投資，形成技術壁壘。中國企業恰恰缺乏這樣的戰略手筆，以至于中國家電徒有規模，沒有影響力，沒有行業控制力。

　　中國乳品行業的價格戰，同樣產生了產業集中，并且開始乳業資源的整合，三聚氫銨事件后，行業巨頭加快了向上游整合的步伐。

　　行業巨頭同時向上下游整合的案例比較少見，肉制品行業是如此。肉制品價格戰打出了雙匯、金鑼、雨潤三巨頭。三巨頭同時開始向上游的屠宰甚至飼料業整合，瘦肉精事件后更是加快了整合速度。

　　同時，雙匯、金鑼也開始了肉制品零售業的整合，在全國建立了數千家肉制品連鎖店。

　　在一個成熟度相對較高的產業鏈，即使控制了源頭，產業也不活躍。韓國和美國企業，跨產業鏈整合非常成功，把傳統產業與新興產業結合起來，激活已經高度成熟的傳統產業，三星和蘋果，就是經典的案例。

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