水產飼料營銷：服務就是力量

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一、綜述

服務營銷：終極目標是雙贏

服務營銷，已成了時下水產飼料企業的熱門詞，似乎每個飼料廠的老總都在提。

所謂服務營銷，指的是企業在充分認識消費者需求的前提下，為滿足消費者需要在營銷過程中所采取的一系列服務活動。追尋服務營銷的起源，似乎很簡單，養殖環境逐漸變差，養殖風險不斷增加，飼料企業借助自身的優勢，為養殖戶提供包括種苗、水質管理與病害防治、飼料投喂甚至是流通與加工方面的服務，幫助養殖戶取得成功，同時降低了飼料銷售的風險。

更深一層看，“服務營銷”的熱議反映的是市場競爭的激化。水產飼料業的競爭壓力眾所周知，經過近些年、尤其近5-6年以來，市場上的爭奪近乎白熱化，企業之間比拼過配方、人力、成本、價格、流通和渠道之后，不約而同把眼光集中到了產業鏈的最底層，這種“重心下沉”的發展趨勢越來越明顯。

企業為終端客戶提供各種物資和技術服務，確保其養殖過程順利，最終目的是增強客戶對企業的認同感和依賴性，確保飼料主業不斷發展，同時開拓出更多的新的業績領域。當然，在這個過程中，基層養殖戶不僅大大降低養殖風險，而且能獲得更多的技術、信息，有利于個體經營能力的提升，從這個角度看，服務營銷的終極目標是雙贏。

然而，對于企業來說，要真正做到實質性的服務并不容易。當前水產飼料行業基本形成了“群雄并立”的局面，每一個企業集團都有相當大的市場覆蓋面，要為終端客戶提供服務，對基層業務員的數量和質量都有較高的要求。其次需要一整套和服務相適應的機制，目前大部分企業對業務員的考核還是銷量導向型，而不是服務導向型，這就造成業務員把絕大部分精力放在渠道工作方面，無法對終端提供有效的服務。再次，服務營銷需要完整的產品配套，除了飼料還需要種苗、藥物等，這對企業的融資能力也是一個考驗。

目前在水產飼料企業中，海大集團的服務營銷走在了前列。2009年海大將服務營銷上升為集團戰略，在大規模招聘人才、服務隊伍培訓、建立以服務為導向的考核體系、系統化服務流程等方面做了相當多的投入。海大準備了一套“組合拳”，并獲得了顯著的效果。

據了解，海大的快速發展引起了同行的關注，有飼料企業專門針對海大的服務營銷套路，制定相應的適合其自身特點的服務營銷策略。也有人提出，海大的服務營銷體系還比較初級，例如在泰國的對蝦業，正大集團的“組合拳”中，業務人員的技術水平比較高，除此外還制作了不少行業標準，甚至還有確保這些行業標準得以實施的制度，相比之下，海大的服務營銷顯得有“形”而“神”不足。

但我們認為，無論什么樣的思路，只要能真正提升養殖戶的效益，并最終促進行業的整體發展，就是可貴的。談某個企業的營銷模式，必須建立在這個行業發展水平的基礎上，就中國水產業集約化程度低、抗風險能力弱的現狀看，海大這種營銷方式，未嘗沒有自己的價值

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二、服務營銷之服務篇

服務營銷最關鍵環節：服務團隊的打造和管理

說起水產界的服務營銷，人們的第一印象往往就是海大集團。作為一個年輕的上市企業，海大近幾年來施行的“服務營銷”頗為引人注目。

這種直接深入終端的服務，著眼點就是幫助客戶提升水平，創造效益。在海大的服務營銷戰略中，“養殖模式”被當成核心，在推介一整套“從頭到尾”養殖方法的過程中，企業必須配套提供一系列人員、技術、跟蹤服務、信息交流等等，而海大近年來在人才招聘、人員配備等方面也投入了大量的資源，所有這一切，都是為了增加客戶對企業的認同感和依賴性，最終帶動主業的發展，和開拓新的業績增長。
推薦模式是常用服務手段
蝦料板塊是海大集團服務營銷的標桿，而作為蝦料公司，廣州容川飼料有限公司又是標桿中的標桿。2009年，廣州容川總結提煉出“珠三角土塘精養足料足氧模式”，2010年在此基礎上又增加了打底環節。在各類宣傳資料上，該模式被分解為“前期工作做到位、水質管理氧要足、投喂管理料要準、日常管理勤記錄”四個方面，模式突出了預防管理為主的養蝦思路，核心是保持水體高溶氧和水質穩定。

在具體操作中，該模式被細化為4大塊共25項，每一項又可能根據情況再細分為多步。以該公司2011年大力推廣的前期工作“打底”為例，分3天來做，相關產品使用的規格、數量、時間以及其他注意事項都有詳細規定，而且每天都不一樣。而打底之前還有洗塘、曬塘、塘底消毒等5個環節，之后則還有測水、試苗、放苗三個環節，這就形成了前期準備工作。“去年，空腸空胃、偷死等問題非常嚴重，我們在多個基地就嘗試通過做好打底工作來預防這些問題，效果非常不錯，然后今年全面推廣”，海大集團營銷創新中心副總監劉棟輝向記者介紹了打底模式的出爐背景。

對養殖過程制定得如此細致，這在以前是很少見的，這樣可以把好的經驗程式化，利于推廣，但是也有相對固化的不足。記者在采訪中就了解到，也有海大多年的客戶并沒有完全采用海大模式。珠海斗門養殖戶霍金玉認為，海大的養殖模式密度太低，只有4-5萬苗，他更愿意選擇密度高、多增氧，如果發病再用藥的方式。而江門大鰲鎮得寶蝦藥店老板曹文忠告訴記者，他的客戶里有很多也是海大客戶，但完全采用海大模式的很少，很多人還是根據自己的經驗在養。

總結提煉養殖模式，然后向養殖戶推薦，是眾多飼料企業近年來的服務舉措。中山粵海飼料有限公司副總經理鄭真龍告訴記者，他們也會向養殖戶推薦養殖模式，但主要是引導，并不強勢。在粵海集團發給養殖戶的養殖日志上，農財寶典記者了解到，他們將珠三角南美白對蝦養殖模式總結、提煉為養殖條件、放苗前、放苗以及放苗后管理4個部分共16項，而其中每個小項也會細化為少則兩三個注意事項，多則八九個注意事項。

廣東匯海農牧科技集團董事長林海春此前在接受農財寶典記者專訪時也提到，（飼料企業）做服務的難點是標準化，只有標準化之后才能復制，所以我們就要打造業務員一學就會、養殖戶一學就懂的模式。

“我們的模式是部分員工根據自身對養蝦的理解以及對當地養殖特點的把握，總結、提煉并優化出來，然后再推廣的”。劉棟輝告訴記者。劉棟輝所任職的營銷創新中心，主要工作就是負責各地養殖模式的總結、提煉、優化與推廣。據了解，2009年以前，廣州容川并沒有總結相應的養殖模式，只有基層服務人員一些零星的思考與梳理，沒有系統化，2009年之后才開始做系統化梳理工作。

一位在海大工作過多年，如今自己出來做調水產品經營與水產養殖的業內人士印證了劉的說法。該業內人士告訴記者，海大各分公司為了總結、提煉養殖模式，會專門安排業務員拜訪當地優秀的養殖戶，梳理他們各自的優點，然后綜合、提煉再統一推廣。

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最關鍵是落地和持續推進

在海大，服務體系的主體是所有銷售人員，而不是專職服務人員。在總結、提煉養殖模式之后，業務員就要以其具體的服務來推廣養殖模式，并將之落實為養殖戶的養殖實踐。業務員通過日常巡塘，幫養殖戶測水，調水，根據天氣及養殖特點，給養殖戶提供建議等方式來提供服務，而且這些服務是計入業績考核的。

服務營銷，其核心是各種理念的落地和持續推進，并根據實際情況靈活變化。以容川為例，每月會印發技術材料發給養殖戶。他們每月會在月中策劃下月養殖重點問題，在業務員會議上集中給業務員做培訓，再由業務員下到塘頭給養殖戶做推廣。召開小型塘頭技術交流會也是常規的服務舉措。交流會既是技術輔導會議，也是養殖模式推廣會議。通過類似的一系列舉措，能夠保持持續的影響力。

在海大的服務體系中，養殖日志是一個重要的部分，細化到每天天氣如何，投料管理與水質管理如何做，池塘情況怎樣，如何處理應對等等。養殖日志能夠使業務員對客戶的養殖情況更加了解，有助于養殖模式的真正執行，也能使養殖戶能及時發現問題、總結經驗，學會算賬，最終得到提升。

記者采訪時了解到，海大主推的養殖模式，主要來自各地比較優秀的養殖戶。有業內人士表示，其實對于一些常規養殖品種，例如草魚、羅非魚、對蝦等，各種管理技術已經很成熟，各地也不乏經驗豐富的養殖老手，養殖戶能否養殖成功，很大程度上在于有沒有把日常的管理真正做到位。據了解，海大各分子公司都對業務員的服務工作有非常明晰而嚴格的考核，這種日常的“貼身”工作是促使養殖戶把各種管理做到位的有效措施。

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業務員業績主要看服務

事實上，海大上述的服務工作在各大飼料企業并不鮮見。目前，各飼料企業普遍以獨立的技術服務部來做技術服務，人員不多，服務面小，以技術培訓交流加救火式服務為主要工作內容。一位曾在通威工作過六七年的業務員則告訴記者，海大提到的這些服務工作，通威很多年以前都在提，也有在做，但卻沒能很好地堅持下來，最后只能看各分子公司老總的作風了，有的做得好，有的基本不做。

不過，就目前來看，很少有企業會將服務列入到業務員的考核中去，更少有企業將服務提升到業績考核的首要指標。劉棟輝告訴記者，容川的業務員整體業績考核權重當中，銷量只占到30%，而示范戶成功率則占到了50%，示范戶成功率又可細分為過程指標與結果指標，這使得業務員都導向為養殖戶，尤其是示范戶做服務。

有海大基層業務員就告訴過記者，今年以來，他每天大部分時間都在塘頭幫養殖戶做服務，很少跑經銷商。而上述離開通威的業務員也承認，通威沒能堅持下來關鍵則是沒有將服務與業務員業績掛鉤。

也有業內人士提出，這樣的服務營銷方式，業務員的技術服務能力是重要因素。海大這樣全國布點的大型企業，需要海量的業務員，近年來大量招聘應屆畢業生，業務員主要由畢業一兩年的新人構成，其技術服務能力受到了一定質疑。通威集團某基層服務經理告訴記者，為了解海大的服務營銷，他今年曾跟隨其在海大實習的師弟（大四下學期，即將進入海大）跑了一天市場，整體感受是海大基層業務員做服務很辛苦，很敬業，服務過程也很規范，但能力實在不夠，無法有效給養殖戶提出有針對性的建議。

應該說，海大是認識到這個問題的。在被稱作海大服務營銷綱領性文獻的《打造服務體系，構建價值鏈優勢》一文中，董事長薛華指出，服務體系的核心是隊伍建設。而對服務體系建設特別是隊伍建設方面進展較慢的問題，他表示出了極大的擔憂，他認為這已成為業務發展的瓶頸，是亟待解決的核心問題。據了解，海大集團2011年將有10期服務營銷儲備干部（各分子公司副總、銷售經理、區域經理、服務主管、主任、服務專員）輪訓，以統一思想，提升認識，而各分子公司業務員每月也都有各項培訓。6月13日，農財寶典記者就觀摩了海大第三期服務營銷儲備干部下到其服務營銷樣板市場的輪訓。

此外，海大在容川公司還嘗試改變以往業務員、經理、副總、總經理這種單一的銷售人員職業發展通道，嘗試建設更寬廣的專業發展通道，對銷售服務人員進行定級，最高級別人員可享受總經理待遇。如此，海大正試圖從組織結構、隊伍培訓以及管理模式多個方面進行轉型，以新型的組織架構保證企業從銷售到服務的轉型。這正是薛華所提出的，服務隊伍的打造和管理，是把各種要素整合起來對終端實施支持的平臺，是最困難的環節。

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只要不發病，就會有“著數”

從提供養殖模式，到業務員通過服務將養殖模式落地，再到服務背后整個服務體系與組織架構的轉型，海大至少在方向上已邁向一家服務型公司。其效果如何呢？

6月13日，在廣州容川的樣板市場——中山板芙鎮加茂村，記者見到了容川的示范戶程國和。他去年年底第一次養蝦，養有2口塘，共28畝，今年早造蝦一共出了3萬斤，賣蝦收入大約為44萬元，純收入大約為19萬元，平均每畝0.7萬元。程國和是完全按照“土塘精養足料足氧模式”做起來的養殖戶，片區業務員黃飛騰有多年的工作經驗，給了程國和很大幫助。就在程國和隔壁的容川客戶鐘老板告訴記者，他今年剛轉用海大料，對養殖成功更有信心了，但沒有十足把握。鐘是容川的普通客戶，業務員的日常支持相比于示范戶少很多，因為沒有什么文化，他的養殖日志也沒有寫。

而這之前的6月9日，在高要馬安的一家漁藥店里，某養殖戶問到江門海大示范戶何發明，按照海大模式養殖那么麻煩，料還更加貴，到底有什么“著數”。何很直白地說，我今年剛開始嘗試海大模式，到目前為止真還沒什么“著數”，照現在這樣下去，只要今年不發病，就是成功！就是那一天，在他的魚塘邊，何發明很開心地告訴記者，當天他養到了自己養魚以來最好的水，而這個過程有江門海大業務員的指導。

不過，質疑聲也很多。珠三角某小型水產連鎖藥店負責人告訴記者，我相信肯定有按照海大模式養殖成功的養殖戶，但養殖模式不可能百分之百成功，肯定會有缺陷，有好的地方，也有不好的地方，去年病害高峰期間，海大就曾有基層業務經理拜訪過他，向他請教如何防治腸炎、偷死問題。

中山橫欄鎮某蝦料、漁藥經銷商也告訴記者，他認真研究過《海大360°健康養殖管理手冊》，也經常接觸過海大客戶，海大的養殖模式跟其他公司并沒有多大區別，但提到為客戶服務，他確實承認，海大業務員做了相當多服務工作，并為此“感到慚愧”。

拋開養殖模式不談，海大今年以來發動的春雷行動，業務員高頻度、高密度塘頭拜訪，幫忙測水、調水，這些簡單的服務作為開發與維護客戶的手段，確實使不少養殖戶嘗試轉用海大飼料及其配套產品。記者在各地市場都遇到或者聽到這樣的案例。

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三、服務營銷之營銷篇

海大服務營銷：高調之余，收效幾多？

伴隨著“海大蝦料每畝可超2500斤”、“海大料+海大苗+海大養蝦模式=每畝可賺2.65萬元”、“海大蝦料：78天輕松養到30條”等橫幅掛滿各地市場，“海大真能吹牛”的評價也流傳于廣東各地市場。這是海大今年發起春雷行動這樣的造勢動作以來，遭遇的最典型非議。當然，非議并不止于這些。

高調推廣引發模式之爭

有海大基層業務員告訴記者，他們一年的工作基本上可以分為兩部分，先是服務營銷，也就是不斷給養殖戶尤其是示范戶做服務，接下來再營銷服務，就是將服務做出來的成績，尤其是示范戶的好效果做宣傳推廣。

據了解，最近一兩年來，海大一改以往的低調，大力宣傳造勢，今年的春雷行動尤其高調，掛橫幅，掃塘頭，游大街，派報紙，塘頭技術交流會，經銷商招商大會，一個接一個，或輪番上陣，或齊頭并進，力度之大，非同行能比，引業內側目，但也引發眾多非議。“模式不可能百分百有用，養蝦有很多不可控因素，可（海大）現在這么強勢，很容易出問題的”，“模式不可能那么科學，養殖戶完全照樣你的養殖模式來養，沒有養成怎么辦”。建基于少數示范戶成功效果的造勢推廣，在天氣、病害如此不可控的情況下，引起非議自然是很正常的。

不過，這或許是業內同行的誤解。“我們相信我們的模式，也推廣模式，但不是說總結、提煉出模式來之后，就一成不變，我們也會不斷做模式優化的工作”，劉棟輝顯然并不認同業內的質疑。農財寶典記者旁聽廣州容川內部的例會時就發現，他們其實都只是給養殖戶提供解決方案，是否采納，會交由養殖戶決定，以避免強勢指導帶來的糾紛。當然，作為完全按照海大模式開展養殖的示范戶，如果沒有養成，那也是養殖戶與海大合作過程中應該承擔的風險，而外界的質疑或主要是出于競爭的考慮，角色不同而已。

曾給正虹飼料、通威股份、諾普信、芭田股份等飼料、農資企業做過管理咨詢與業務培訓的北京市迪智成企業管理咨詢有限公司總經理張博認為，海大這樣做其實是點上做事，面上造勢，他們引起爭議的地方應該就在于造勢，而并不在模式本身，就現在的情況下來，他們應該還是做了很多扎實的工作，尤其是示范戶的工作。當然，養殖受到影響的因素很多，建議海大在跟養殖戶溝通的過程，不要強勢指導，要不然引起的麻煩會比較多。

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為賣調水產品而誤導養殖戶？

服務對提升客戶粘性與忠誠度是不言而喻的，而達到這種效果的同時，相關產品的銷售自然會上升。在《打造服務體系，構建價值鏈優勢》一文中，薛華對海大盈利模式有比較明確的分析：服務逐步落實的同時，必將帶來苗種、調水產品、藥品等配套產品的銷售快速增長，而這些產品在給養戶帶來巨大效益的同時，也將會給公司帶來大的回報。養殖戶按照海大養殖模式養殖的幾乎所有環節，都有海大苗種、調水產品與藥品的嵌入。而這樣做的基礎就是，要保證養戶贏利，必須跳出飼料來進行經營，必須為養戶提供從苗種——養殖模式和技術——水質調控和疫病防治——飼料投喂的整體解決方案。

劉棟輝介紹，容川客戶目前一般用海大蝦苗5萬尾，大約是500元，用海聯科調水產品大約是1000~1500元（1000元算是比較少的），用海大蝦料大約是4000元，一造蝦下來，這三方面的成本大約為6000元。按照海大集團董事江謝武今年在海因特會議上所介紹的，蝦苗與調水產品毛利率大約為30%，而飼料毛利率大約為5%-10%。一個養殖戶如果全部按照其養殖模式養殖，容川可在一個客戶上賺到大約800元，如果僅僅使用其飼料，那將少賺大約600元。而事實上，業內普遍認為海大調水產品的毛利率根本不止30%，也就是說海大從一個蝦農處賺到的錢肯定要高于800元。

整體解決方案、服務落地、產品嵌入，海大盈利模式清晰可見。《海大集團2010年年度報告》就表示，公司在大力發展飼料產業的同時，微生態制劑、苗種等業務的規模、利潤等均取得高于飼料增長率的增長，公司正在不斷提升圍繞養殖戶各類需求的相關產業能力。以微生態制劑為例，該報告顯示，海大2010年微生態制劑收入達到4261.89萬元，同比增長170.80%，毛利率達49.72%，而長江證券分析師喬洋分析到，2006-2010年海大微生物制劑收入復合增長率達到246.25%。海大在調水產品領域效益的快速增長由此可見一斑。事實上，不光是海大，近些年來，恒興、粵海、通威等大型飼料企業都紛紛借助雄厚的資金與科研實力進入苗種與調水產品行業，以獲得相應利潤并促進飼料主業的發展。

產品利潤高，業務員與經銷商也能夠從中分得不小的蛋糕。以調水產品為例，劉棟輝介紹到，廣州容川一般有6%左右的提成，而經銷商則有10%-20%的利潤。高要一位海龍飼料經銷商告訴記者，就他所知道，業務員一般有15%的提成，而他自己則有20%的純利潤。這樣的利益導向機制可以激勵業務員，引導養殖戶調水，將預防為主的養殖模式落地。業務員也能夠在這個過程中獲得不菲的銷售提成。海大某基層業務員告訴記者，他就知道有同事調水產品的銷售提成已經超過飼料提成。

正因為如此，這也可能導致業務員為銷售調水產品而忽視養殖戶的實際利益。高要白土鎮某蝦藥店負責人告訴記者，就他接觸的部分客戶來看，有些海大業務員有為賣調水產品而引導養殖戶為調水而為調水的傾向。事實上，因為海大服務人員近年來不斷在市場上做推廣工作，海聯科系列調水產品市場反應不錯，很多經銷商都非常樂意銷售，而且還銷售給非海大飼料客戶，但按照海大內部規定，海聯科產品只能賣給海大客戶，“因為海聯科必須在業務員指導下才能發揮比較好的作用，非海大客戶，我們無法服務到，海聯科產品的效果如果發揮不出來，反倒會影響海聯科的形象”，劉棟輝強調。如何管控好業務員以及銷售渠道，海大還面臨挑戰。

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產業鏈服務也是服務

水產飼料企業提服務并不是最近一兩年的事，可為什么似乎只有海大集團才付出這么大精力，做到這么大聲勢呢？面對記者的提問，廣東通威飼料有限公司常務副總經理鄧金雁沒有正面回應，只是強調，“每個公司在上市前后幾年都是需要一些大動作的，每個公司也都有一個階段性的特點，都會有瓶頸的時候，通威最近幾年一直都在調整，我相信，調整好之后，我們會有大發展的。”該公司技術服務部部長楊松則告訴記者，通威一直在堅持做服務，只是我們會考慮服務成本的問題，像海大現在安排這么多新人做服務，人力成本肯定很高，但效果未必好，通威不會這樣做。

恒興集團某高管此前在接受農財寶典記者采訪時表示，恒興的服務由公司內部的技術服務公司做，覆蓋面沒有海大這么大，只能對重點市場、重點客戶做服務。而且，恒興可以在收蝦上為養殖戶提供服務，這對養殖戶來說也是有很大幫助的。而一位與恒興有密切來往的資深業內人士告訴記者，恒興近兩年來在招聘大學生方面，招聘不到足夠的業務員，也是其無法把服務做得更好的重要原因。

恒興收蝦服務實際上是技術服務之外的產業鏈服務，是飼料企業產業鏈經營的重要舉措。這一點也得到了新希望集團兩廣營銷總監楊文學的認同。他告訴記者，真正的服務靠產業鏈來支撐，每家公司都會有階段性特點，海大在其一些重點市場會做得比較有聲勢，但希望在山東與四川也都做得很不錯，而且，希望接下來會將六和與希望做服務的模式融合起來，會有更大的動作。

但北京市迪智成企業管理咨詢有限公司總經理張博認為，“老板沒有真正重視，才是（服務營銷沒做好）最重要的原因”。這個問題不僅在飼料行業，在農化行業同樣存在。此外，服務營銷需要系統的組織支撐，方案、隊伍、后臺、考核等各個方面都需要轉型跟進，很多企業無法做到這一點。最后，企業為終端做服務，其成本是很高的，如果沒能有效借助渠道力量，問題也很多。

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四、記者手記

6月15日23點20分，中山橫欄鎮某民房頂樓。班長宣布第二天安排：7點鐘準時出發，8點趕到斗門。這是海大第三期服務營銷儲備干部下到服務營銷樣板市場的輪訓總結會。第二天凌晨12點半，又聽到隔壁房間傳來的討論聲音。

突然覺得有點回到自己以前參與大學生支農調研以及鄉村建設實驗時的日子。而海大營銷創新中心副總監劉棟輝在閑聊中，說他對鄉村建設前輩很敬仰。“我也是在做鄉村建設，只是路徑不一樣。”他很堅定自己的選擇。在一個海大的宣傳片里，劉棟輝首先回顧了鄉村建設前輩尤其是晏陽初，希望遵循先生“科學簡單化、農民科學化”的教誨。雖然我不太認同一個面向養殖戶的宣傳片做這些人物的回顧，也不認同《道之魂》這樣的宣傳片片名。

記得采訪湛江海大副總王麗麗的時候，我對她不斷提“為蝦農富起來而奮斗”有些反感。一直以來，我對企業人提這樣宏大而且高尚的目標一向高度警惕。不如講如何通過幫助客戶賺錢然后讓自己賺錢，還實在些。王麗麗表示能夠理解。而當再次聽到劉棟輝這樣講的時候，我已經很多次在不同場合，聽到不同層次海大員工提這樣的口號，我又一次表示反對。劉淡然回應，我剛進海大時也有你同樣的想法，但現在真的是很認同，關鍵在于我們確實做了實事，你會理解的。我說，也許吧，反正現在不認同。

一個公司，要想做得偉大，做到基業長青，一定得有偉大的價值觀，《基業長青》的作者很早就這樣總結分析到。13年快速發展的海大，跟鄉村建設，晏陽初，新農村建設，為蝦農富起來而奮斗這樣一些宏大而頗有政治時尚、又有歷史感的詞匯，有怎樣的聯系呢？我還要觀察。

煙花雨

這是樓主的原創么？如果是，小編要重獎咯！
不過，推薦的好文，也是值得獎勵的~{:soso_e179:}

unitan

寫的真不錯，鼓掌。
飼料企業做服務營銷，海大確實做了很多事實，有組織、有體系、有效果；其他大部分飼料企業的服務營銷要么關注的點小、要么在瞎吆喝、瞎忽悠。

liaowang738

做自己的事讓別人非議去吧，市場是個試金石，好不好，市場會算賬

翼護蜀燕

{:soso_e120:}
對行業熟到了細節，對海大熟到了指甲，佩服記者！！！

希望海大回歸其價值觀“科技興農，改變中國農村現狀”，別再花哨的搞死搞殘自己的業務員了，讓他們在魚塘好好的給養戶服務吧。少賣點海聯科，多用些生石灰！

nch0016

樓上真是神吐槽。。。

19621264

樓主可以講是非常熟悉海大的人，只是這些信息有些過時，幾時寫的文章，現在才發出來，作為一個曾經在廣州容川撈過的人，非常認同你的觀點，但是同時非常認可海大文化理念，試問現在社會有多少老板象薛華這樣，至少真誠點為農民著想，像通威、新希望，這些大企，都是想著內斗，沒真正把企業當事業來做，那有空＂服務農戶＂。你說得對，服務是雙贏的，企業沒利潤能生存嗎？員工沒收入會用心去做嗎？建議樓主可以去深入了解感受下通威、新希望等大企，才會理解海大良好的、純潔的工作氛圍！

jason_chong

新手報到，多多關照